索尼斯金格的使命

　　作者：姜明媚

　　这场由索尼历史上第一位非日本籍掌门人领导的重振计划，仿佛一次恶劣天气下的艰难攀登，最终能否带领索尼跨过重重危机，到达顶峰？

　　一个22岁的威尔士人，怀揣200美元，来到纽约靠自己的能力找活儿干。因为固执，没

混出个样儿来不肯再返故里。后来他在CBS电视台找到一份拍纪录片的工作，自此成了一个新闻记者。

　　2005年6月，当这位前CBS电视台记者、63岁的英国人霍华德·斯金格被任命为索尼公司董事长兼首席执行官，回忆起自己的年轻岁月时，他说自己的性格喜欢冒险，喜欢面临一个巨大的挑战而想办法迎接它，也正是这股精神，促使他在一周的思考时间后决定，接受这份工作：“对于我而言，就是一场历险。”

　　在CBS长达十九年的工作中，斯金格从记者、执行制片人一路做到CBS广播集团总裁。给人印象深刻的一件事是：1987年，他负责了该公司有史以来第一次裁员：他不得不解雇200个他的同事和朋友。但是令人奇怪的是，却没有人为此指责过他。为什么？

　　“沟通，我亲自去沟通。我不是说给某人发张单子，然后告诉他你的工作已经结束就拉倒了。这事很让人神伤，我也很受感染。”但他不得不这么做。当然这并不是他唯一一次的裁员行动。后来他加入了索尼美国公司，在他负责电影和音乐部门的时候他曾削减了9000个职位，被媒体称为是“和蔼的刽子手”。

　　斯金格在索尼美国公司工作了8年，期间，他成功地将娱乐业务从一个烂摊子扭转成稳定的盈利业务，并且将电子与娱乐部门真正有机地联系到了一起，受到索尼前任CEO出井伸之的赏识，因为整合索尼的电子、游戏、影视、音乐的所有资源并创造出“1+1>2”的协同效应，正是出井伸之理想中的索尼业务模式。虽然没有工程师背景，也不会日语，但是斯金格却“天生是一个沟通者”：“我知道我得到这份工作的原因在于索尼正处于财务困难时期。我知道我必须使用我掌握的每一项个人技能来劝说甚至诱导人们，让他们相信，为了公司的更美好未来，我们必须做一些艰难的事情。”

　　而斯金格履职后的第一件事情，依旧是裁员。索尼计划于2008年3月前裁去1万名员工，另外关闭11个厂房、结束15个不赚钱的运营单位，并减少20%的产品型号数目。第一批裁员就包括索尼公司在斯金格的老家—威尔士的工厂，那里有650名员工，工厂离斯金格出生的地方只有5英里。在接受媒体采访时，斯金格表示：“我不能容忍索尼因为仁慈而拒绝变革，因为善良最终能够让一家公司倒闭。人人都想改变。人人都在讨论团结。问题在于执行。从某种角度来说，我作为一个局外人更容易去执行。对于索尼最大的恶梦就是消极抵抗。我不相信那是可能发生的，我认为我心存善意。”

　　斯金格的搭档，索尼新任社长兼索尼电子部门首席执行官中钵良治评价说：“在日本，处于像他这样位置的人几乎没人会说这么多的笑话。有些员工因为他的裁员计划而产生抵触情绪，但是一旦人们亲眼目睹他的行为后，对他的印象会大大改变。”

　　去年12月，斯金格视察索尼日本公司的时候，一个女员工说今天是她的生日，开玩笑地问他是否可以为她唱首歌，斯金格立刻当众唱起了生日歌。

　　从今年10月底斯金格第二次访华的新闻发布会上的一个细节，也可以感受到他不凡的与人沟通的技巧。发布会的环节之一是由斯金格给参与“索尼海外学生交流计划”的20名中国学生颁发礼物，观众以为这不过是个例行的仪式。但没想到，发完礼物后，身高1米9的斯金格突然一个转身，单膝跪倒，一下子拉近了自己和孩子们的距离，而且面带笑容的与他们合影留念。下面的观众先是一阵惊呼，继而爆发出欣赏的掌声。

　　与之相比，中钵良治也是一个非常“善于听取意见的人”。出井伸之曾公开表示对他的赞赏：“我认为他能够听取他人意见，并且在正确的时机做出正确的判断。”在此之前，中钵良治在索尼的工厂里呆了28年，管理索尼生产的各种存储介质—从软盘、磁带到记忆棒和DVD。“感觉在此之前(就任社长)我的整个职业生涯都是在西伯利亚度过的”，中钵曾在一次记者会上开玩笑地表达自己的感受。出井选择他，也许正是因为他远离权力斗争的中心。

　　工程师出身的中钵上任，无疑是对公司过去的“工程师文化”的一种回归，大大提升了员工士气。中钵自己也表示：“我去年上任后，感受最深的是，公司首要之务应当是振作士气。经过数年的不佳表现，我很担心大家是不是已经丧失了信心。但是索尼自诞生之日起，便具有一种战斗精神，这是一种像DNA一样的东西。”在索尼迎来60周年大庆的时候，中钵几乎避而不谈“梦想”或者“构想”，这与前任形成了鲜明反差。对此他表示：“我95%的工作都在关注信心和盈利能力的恢复，而5%的工作关注所谓构想，重点是找到实际解决办法来完成当前任务。”

　　对于索尼目前的双重领导体制，中钵表示：“我和斯金格的价值观相似，我负责电子业务，斯金格为集团内包括娱乐和游戏的整体业务制定战略。我们的配合没有发生任何问题。”据报道，二人曾在接受任命后不久，共同去泡温泉，在相互之间有了更深的了解之后，他们分别跟所有业务部门的负责人商定了重振索尼的中期战略规划：到2008年3月31日，索尼的运营利润率要达到5%。

　　从2005年6月宣布由斯金格接任，在短短100天时间里，斯金格迅速展开了对索尼现状的调查，从日本、美国以及外界请来专家，组成全球跨公司的评价小组，实施严格的产品评价和组织机构评估。此外，索尼公司面向客户、合作者、销售公司、投资者等展开咨询，同时从公司内部2000多个员工提交的建议书中寻找问题所在，为索尼制定了全面的重振计划。他甚至亲自飞到佛罗里达州，邀请IBM前总裁郭士纳加入索尼顾问小组。

　　9月，斯金格和中钵对外宣布了索尼公司2005财年的战略规划，明确重振索尼的当务之急是恢复电子业务的辉煌。公司计划在2005财年到2006财年完成绝大部分结构重组措施，在2006财年到2007财年实施公司成长计划，实现盈利。

　　在中钵重振电子业务的计划中格外强调三点：用户观点、技术第一、一线运营。

　　索尼拥有庞大的产品线阵容，每个产品品类几乎都是一个单独的行业，这种情形难免造成各个产品类别之间的相互独立和不融合的现象，索尼负责战略和并购工作的罗伯·威森塔尔曾形象的说：“我家里有35件索尼产品，但我有35个充电器。这就是问题所在。”如今索尼成立专门的产品战略委员会来协调制造，减少公司内部同类产品的互相竞争，使不同产品之间协同工作。另外，集中资源开发如PSP、PS3这样的冠军产品。

　　郭士纳认为：“索尼最根本的问题，坦率的讲，既和电视业务无关，也不在于PS3是否能够准时发布。”在他看来，索尼最根本的问题是变革企业文化。为了解决企业文化中的“筒仓”现象，斯金格成立了5个公司级的委员会：产品战略委员会、科技战略委员会、生产战略委员会、采购战略委员会和销售战略委员会，它们打破了原有的垂直结构，可以横跨所有业务部门，以更高的视角协调企业内部各个产品公司。

　　除了重振索尼的措施以外，索尼还制定了成长计划，特别突出了“高清世界”战略和半导体Cell的应用以及软件研发。索尼给自己定下的目标是：支持高清设备的产品比例要从2005财年的35%上升到2007财年的75%。

　　如今索尼新任领导已经上任一年半，重振索尼计划中的关键战略—专注冠军产品，逐渐显现出成功的迹象。分析人士评论：“一家公司重获信心的首要表现是你能够看到其一系列畅销产品的不断面市。”

　　根据今年第三季度财报，索尼电子业务的销售增长12.1%，其中最主要的贡献正是来自BRAVIA 液晶电视、VAIO笔记本电脑、Cyber-shot数码相机以及新款数码单反相机的热卖。此外，索尼爱立信在2006年借助WALKMAN和Cyber-shot品牌，在音乐手机和拍照手机上也取得不俗业绩。随身听手机W800 在过去的12个月里卖掉1500万台，索爱手机2006年第三季度销售量达1980万部，销售收入达29.13亿欧元。索爱已经占据超过8%的全球手机市场份额。

　　10月12日，索尼发布了5款随身听最新产品，索尼负责音频设备业务的副总裁Hiroshi Yoshioka透露，公司正在研发一款可以播放视频的随身听。如果不出意料，索尼的下一款随身听应该就是像Video iPod一样的视频随身听。而苹果已经在iTunes上销售诸如《迷失》、《疯狂主妇》一类的影视剧产品，从销量来看，这种服务还颇受用户喜爱。如果索尼能够推出一款在外观和技术上都和苹果迥异的视频随身听，再加上索尼旗下索尼影视、音乐等公司提供的版权内容，索尼很有可能夺回在便携式播放器领域的失地。　

　　关键的电视业务

　　目前负责核心消费电子产品业务的是索尼公司执行副总裁井原胜美(Katsumi Ihara)。2001年，他被调往伦敦负责组建索尼与爱立信手机合资公司，如今索爱手机的突飞猛进已经为世人所目睹。2004年，出井伸之把井原提升为公司的首席财务官。斯金格上任后，任命他负责电视业务。曾有分析师对其能力大为欣赏：“自他执掌电视业务以来，这个部门的信心和积极性都有所改观。”

　　索尼一直在消费电子产品领域处于领导地位，20世纪50年代是晶体管收音机，20世纪60年代是特丽珑电视，20世纪70年代是革命性的随身听。但由于曾在阴极射线显像管市场上有辉煌成绩，索尼一直不肯放下这一市场，结果导致公司错过了参与新兴的平板电视市场的良机，反而成为LCD电视市场的后来者。为了拥有足够的液晶面板货源并真正施展索尼多年来积累的显示技术，索尼甚至不得不放下身段和竞争对手三星成立合资公司S-LCD，自己生产液晶电视面板。2005财年，电视业务成了电子业务部门亏损最重的业务。

　　去年9月，索尼推出高端的BRAVIA液晶电视，改造或关闭了一系列老式阴极射线管电视工厂，将精力集中在数字时代的轻薄高清电视上，试图夺回被夏普、三星、飞利普、LG等抢走的平板电视市场。很快，BRAVIA在全球市场大获全胜，连续四个季度的销售额均居全球液晶电视市场首位。尽管目前还没有盈利，但是索尼已经寄希望于2006财年下半年，电视业务能突破负值，获得成功。日本标准普尔公司的分析师约翰·杨说：“平板电视将决定索尼的成败。事情在向好的方向发展，但是依然存在问题。”

　　研究公司DisplaySearch的分析师Hisakazu Torii表示：“今年的趋势是品牌液晶电视厂商的市场份额在不断上升，而无品牌厂商的份额在流失。”从出货量来看，索尼已经成为第四大液晶电视厂商。

　　“怪才”重归游戏

　　55岁的久多良木健(Ken Kutaragi)是一个工程师和技术爱好者，曾一度被外界认为是恢复索尼魔力的新CEO的最佳人选。他在1994年研制出了第一台PS，成功的将其转换成了一台挣钱机器。他曾用“我与其说是索尼的人，倒不如说是活在PS的世界里”这样的话来形容和PS的感情。直到2003年，他一直负责游戏业务及核心技术研发部门。但是在2005年3月，他出人意料的落选CEO，而且还被请出董事会，降职重回游戏部门。

　　这也许是个教训，过于直率的他曾在公开场合对索尼其他高管进行批评，指责索尼管理层对各个业务放任自流发展的战略。他努力游说各方，试图减少内容版权保护措施，以根治数字内容和硬件之间的头疼问题。他的好友兼同事评价他是一个对细节近乎苛刻的人，但是如果索尼希望出现有突破性的产品，他的确是个难得的人才。

　　这个索尼的“怪才”也一度灰心失意，想过辞职。但如今他发生了变化，变得低调，不再在外人面前谈论公司管理层的变化，公开讲话也只限于游戏业务。索尼内部人士认为，他可能不想在斯金格面前留下被曲解的印象。斯金格成功的说服了他，让他在新的管理团队里发挥重要的作用。

　　索尼指望着PS3能够成为数字家庭的核心。PS、PS2的销量都达到了上亿台。2004财年，游戏销量仅占索尼600亿美元销售额的10%，但却占5.6亿美元运营利润的38%。如果游戏业务能够再出现类似的热门产品，也许斯金格会给他一个更高的职务。现在索尼已经把大量公司资源转向PS3的研发和启动。索尼新款游戏机PS3具有两个最大的优势：带有蓝光光驱和Cell处理器。　

　　软件的复兴

　　斯金格曾对媒体表示：“软件是连接内容和硬件的桥梁。没有软件，硬件的开发就无从谈起。而这正是我们所不具备的。”在重振索尼电子业务的计划中，重视软件研发成为一项首要的任务。一个可以佐证索尼决心的细节是，在一次索尼内部的领导层大会上，在前排就座的并不是职位高的人，而是软件技术人员，而这样的事情在过去从来没有发生过。

　　索尼甚至不惜重金从苹果公司挖来了Quicktime软件的开发者蒂姆·萨弗(Tim Schaaff)负责软件研发工作。2005年12月，索尼任命他为副总裁，负责设计、知识产权、授权以及产品设计和工程。被媒体誉为索尼的“复兴极客”的蒂姆在苹果公司工作了14年，负责苹果公司的Quicktime软件、电脑音视频文件处理的多媒体软件研发，正是这些产品的推出，才使得苹果的品牌不仅仅局限于电脑和硬件业务。

　　作为Quicktime的主要负责人，蒂姆曾成功地让苹果加入了电影专家以及网络流媒体联盟行列，Quicktime与其他标准的融合，使得MPEG4格式的视频受到了来自电影公司、广告商以及消费者的欢迎。而斯金格也希望索尼能够接受行业内普遍应用的格式，让索尼的机器能和其他公司的产品兼容。索尼正是看中蒂姆对行业的深入了解，才委以重任，期望他能在数字家庭领域带领索尼打败竞争对手们。

　　索尼目前正全力开发的软件有用于视频播放的PSP软件、PS3以及音乐播放器软件。此外，还有索尼爱立信的手机软件。　

　　神秘的Cell

　　索尼建立了两个直接受电子部门总裁指挥的开发单位，其中一个为显示设备开发小组，开发OLED等索尼下一代显示器技术；另一个就是神秘的Cell开发中心，专门负责Cell处理器产品以及应用开发。索尼电脑娱乐公司首席技术官Masa Chatani直接负责Cell部门工作。

　　之所以说神秘，是因为索尼关于Cell的新闻少而又少。2001年索尼、IBM和东芝宣布合作开始开发Cell，目标就是“片上超级计算机”。据称，单片Cell具备了每秒1万亿次的计算能力，是PS2运算能力的1000倍，相当于目前2.5 GHz 奔腾4 CPU的100倍。2005年11月，三家公司宣布公开Cell的开发工具和标准，希望获得市场和同行支持，以便索尼可以兼容其他厂商的产品。

　　2005年，索尼在Cell芯片研究投入达10亿美元。对于索尼而言，Cell的目的非常明确，它不仅是下一代PS的核心引擎，更将成为索尼在未来高清宽带网络时代的基础计算平台。在面向未来的企业布局中，Cell将会被广泛应用于游戏机、家庭网络服务器、图像工作站、服务器甚至超级计算机中，体现出索尼独有的价值。　

　　统一的蓝光

　　最能体现索尼 “武士”精神的，应该就是沸沸扬扬的下一代光盘标准之争了。

　　2002年，索尼联合飞利浦、松下等企业推出蓝光光盘(Blu-ray)技术标准，而东芝则联合三洋、NEC公司推出红光标准(HD-DVD)。两大联盟还分别寻求好莱坞内容商的支援。斯金格上任以来，凭借他在娱乐圈的良好人脉，七大电影公司中已经有六家倒向蓝光阵营。由于得到了电影厂商的大力支持，以索尼为首的蓝光阵营在下一代DVD标准之争中稍占上风，但是由于以东芝为首的支持红光标准的产业联盟后来又获得微软和惠普等巨头的加入，二者的竞争并不会就此结束，战争至少将持续两年的时间。

　　2006年，蓝光联盟产业化速度明显加快。早在2006年的CES展会上，索尼公司就宣布蓝光生产线已经就绪。索尼全球的工厂将每月生产出约1000万张蓝光碟片。同时，索尼的盟友松下、三菱、TDK等蓝光阵营企业也已经开始光盘的生产和销售，蓝光播放机、蓝光笔记本、蓝光游戏机等蓝光全线产品陆续上市，一个崭新的蓝光技术应用生态系统正在建设之中。

　　曾有媒体评论：“蓝光将令病重的索尼获得重生，借助蓝光DVD的专利版税，以及索尼这20年间收购的哥伦比亚与米高梅电影公司，再加上索尼庞杂的消费电子产品线，特别是广受期待的PS3游戏机，这一切很有可能让索尼重现20世纪80年代的巅峰状态。”　

　　期待下一步

　　受到电池召回事件影响，索尼调整了截至2007年3月1日的2006财年利润预估：从原先的10.9亿美元下调到4.21亿美元，但对693亿美元的总收入未作调整。距离2007财年还有17个月，斯金格领导下的索尼是否能够达到2005年制定的目标？

　　从索尼2005年制定的关键业绩指标(KPI)完成情况来看，七项任务已经完成了两项。其余还有几项似乎也可轻松完成。但是风云变幻的市场是否能够提供足够的时间和耐心等待索尼的复兴？

　　英国《经济学家》杂志曾表示，索尼自身的内容和硬件业务之间，天然存在矛盾，不可能融合，因此索尼不可能像苹果公司那样能够放开手脚，研制出与iPod类似的产品。索尼自身过于广泛的业务领域，导致这个巨人步履蹒跚。而长达5年的索尼振兴却并无明显起色，以至于有分析师认为：现在似乎不应该再讨论索尼的振兴问题了，而更应该谈谈索尼的终结。

　　可是，在这样一个融合的时代，索尼是否有可能凭借兼有的内容和技术优势，走出一条独特的创新融合之路？1991年，曾和索尼一样尝试进军内容领域的松下，收购环球电影公司，但因不堪忍受电影业务的一再亏损，被迫在1995年将其出售，放弃了努力。而索尼自从1989年收购哥伦比亚电影公司以来，尽管走得步履蹒跚，数次跌倒，但却始终坚持着最初的信念：网络时代的融合。即便是出于对一家这样“固执”的公司的尊敬，或许也应该对索尼的尝试投以更多关注的目光，而不是急躁的逼问或者讽刺。

　　斯金格在接受媒体采访时表示：等他退休了，会写博客，最终说出他一直想说的话。也许，到那个时候，我们会更清楚的了解，他在这个巨人公司的冒险经历里，曾经发生过怎样不为世人所知的惊心动魄的故事。

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