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明基岔路口:大中华制造难题


http://www.sina.com.cn 2006年11月12日 18:04 21世纪经济报道

  上海、北京报道 本报记者 鲍辉春、李超、黄晨霞

  两兄弟忙着分家,而家长李焜耀角色"待定"。

  这种"非常"状态还要持续一个多月。而2007年1月1日之后,明基将不再是原来的BenQ。

  "我们会把品牌和代工做一个切割,成为两家独立的公司,各自专注擅长的领域。明基电通会更专注于品牌的经营和建设,而另一家公司会更专注在研发、制造。""专注与专业"是明基对其"双核心"战略的官方解释。

  但"代工与品牌分拆"早在2002年就在明基内部被提起。此类难题可谓是"大中华制造"所独有。跨国公司由制造而品牌,融合度极高。而包括中国大陆、台湾、香港等"大中华制造"却面临多重任务:代工与品牌的冲突、现金流与未来预期的平衡。

  曲线起点

  8月中,明基移动通讯执行长、德国人尤科盟(Clemens Joos)在明基总部交出了一份让董事长李焜耀处境尴尬的成绩单——原西门子手机部门二季度继续亏损,并且"出乎意料之外地严重"。

  在不得不接手"西门子手机研发团队和工厂"之后,对于扭亏的关键,李焜耀有着清醒的认识,"在德国,只有奔驰和BMW的车比我们便宜,其它都比我们贵",而出路在于,"我们怎么把昂贵的投资成本转化为高效率的产出"。

  但最终,"节流"和"开源"的双重挫败,让李焜耀希望落空,"断尾求存"成为"不得不的选择"。

  "我们又回到原点。"在9月28日公开宣布停止继续投资德国手机子公司之后,这是明基上下对整合失败的"统一认识","我们本来是想借助西门子做得更大,但没有做到,所以现在又回到原来的起点了"。

  不过,"原来的起点"也并不让人乐观。"由于全球电子产业的成熟化,价格下滑情况严重,代工产业近年来陆续面临毛利被严重压缩的困境,创新品牌之路走来虽然艰辛,但我们相信这是正确的方向。"2005年,李焜耀在"起点"如斯说。

  作为佐证,2001至2004年,明基总公司销售额(新台币)分别为588.2亿、932.29亿、1086.99亿和1477.7亿,增长强劲,但其净利润率持续下滑,分别为5.155%、7.937%、6.9%和5.156%。

  并购西门子手机之后,明基股价由35新台币下跌至17新台币。但此前,它是从2002年的60新台币一路下滑至此的。"股价可以公平评估明基的价值。"台湾一位

证券分析师表示。

  显然,在并购西门子手机业务之前,明基业绩已经处在一条下降曲线上。如果说,品牌收购是明基寻求上升动力的一次冒险尝试,那么,在整合失败之后,明基又将重回下降曲线。

  而更糟糕的状况可能是,遭此大挫,明基未来的品牌之路将会更加"艰辛"。

  差异化

  9月28日,明基宣布"断尾",而在更早的8月24日,"双核心"分拆战略已然确认。明基官方称,两个战略的先后出台只是时间上的巧合。

  但上述明基内部人士坦承,"放弃德国公司和分家大概是相互的关系"。而且,在时间上靠后的"断尾"对时间更早的"分家"来说,"是一个加速器"。"我们本来就有分拆的想法,但没有那么急迫。如果没有外部力量去推动,应该不会这么快做决定。"

  对两个"相互"的决策,明基进行了一些技术处理。"就是在这个时间点公布分家,没多久再公布西门子的事情。"可能,明基不愿向外界传递这样一个逻辑:品牌战略受挫——代工与品牌分家。

  但对李焜耀而言,这应该不会减少多少挫折感。毕竟,他"对品牌有很强企图心",而手机又是明基品牌梦想最为重要的载体。

  "就品牌推广来讲,手机的影响力很大,因为它基本上能接触到每一个老百姓。"

  一位明基中层则表示,"三个C都均衡发展,才不会跛脚。如果只是IT比较强的话,消费者就认为你还是一家电脑公司。""我们不希望我们是电脑公司,我们希望是一个很平民化的,很大众化的品牌","毕竟使用电脑产品的人,还是有一个局限性,所以我们进入手机"。

  早期,为了推广品牌手机,明基甚至失去了对其手机利润贡献达七成的摩托罗拉代工订单。

  2005年5月,李焜耀连任明基董事长,6月,董事会通过了"并购西门子手机业务"的决议。而这应该是其任期内最为重要的"施政纲领"。尽管,此前明基手机的业绩贡献已经从20%左右下降到10%以下。

  不过,在未来的"双核心"框架下,明基手机的战略收缩已不可避免。

  多家国际投行近期的报告同时指出,明基手机未来将缩减60%的产能和90%的研发及营销支出,并且将定位于

智能手机、移动互联网等细分市场。甚至,一位国际投行台湾分公司的证券分析师直言,如果仅从财务的角度考虑,明基应该放弃手机业务。

  明基营销部门的一位人士表示,"在手机业务上,明年我们需要疗伤,重新再站起来,再出发"。"NOKIA,摩托罗拉,是手机业的领导品牌,明基-西门子基本上还属于后来进入的。目前这个时期,去做大众化的手机,硬碰硬,不是一个很好的方法。你应该做的是一个差异化。"

  但高盛台湾公司分析师郑昭义表示,在低端手机市场,大陆的多家公司具有

竞争力,中高端的手机市场目前主要被NOKIA和MOTO把持,而明基希望进入的高端市场——智能手机,台湾的HTC已经在欧洲和大陆通过认证,品牌优势明显。"我看不出明基手机的机会在哪里?"更何况"智能手机需要巨大的研发投入,明基的手机已经实施了战略收缩。"

  拆分术

  2006年第三季度,明基为西门子手机业务提取高达118亿新台币的亏损准备。"一笔勾销",投行界对此的评论相当一致。

  而"分家"又一次不可避免地进行。这不免会让一些明基老臣想到旧事,"基本上还是走宏碁那条路"。

  这个在明基内部长期存在的构思,在一个恰当的时机找到了实践的机会。"无论是时代的潮流,还是市场的变化,已经不允许'两条腿走路'这样一个做法。在这个行业里面,专业跟专注还是最核心的竞争力。"

  最直接的结果是,品牌和代工之间的业绩界限就此划清。

  对代工部门来说,财务和业务风险被隔离了,获得了继续壮大的机会;而品牌部门也不必受制于内部保护政策。

  但品牌部门将经受更多的市场考验。正如宏碁分拆之初,施振荣对手下所言,"我们现在看得到的厂房都不见了,都到纬创去了,现在我们什么都没有了,只剩下四个字:ACER。所有的财产就是这个品牌,看着办吧。"

  "两家真正拆到什么程度,大概要到年底才会知道。目前大家都蛮紧张的,要赶明年1月1号,正式地切割完成。"一位明基内部人士透露说。

  而透过各种途径,陆续透露出了一些明基分拆的进展:

  代工制造部门由原明基个人电脑事业群总经理黄裕国负责。"以前都在工厂体系"的黄裕国此次获得升迁,很大程度上得益于电脑事业部稳定的业绩表现。"从财务模型看,原来手机占40%左右,现在拿掉以后,PC,LCD占90%以上,明基变成一个以PC为主导的公司。"高盛郑昭义如是说。

  手机业务未来也可能会分拆。"上海和苏州的工厂还是切到制造那边,原来亚太的业务还是归到品牌。"但"这还没有确认"。

  品牌部门则由欧洲区总经理李文德主要负责。不过,手机业务的走向将增加品牌部门的变数。投行人士预测,在分拆之后,明基还会有更高层的动作,比如引入投资者或者IPO等"能够产生现金的活动",并表示,"这个策略可能会把这个公司带向成功"。

  而李焜耀,用他自己的话说,还是"机动的,哪里需要就去哪里"。明基内部人士称,"现在是一个非常时期,不大方便把李焜耀定义得很清楚。我认为,在年底之前,在西门子的事情告一段落之前,还不大适合。"而2007年1月1日之后,能否有效协同业已分拆的"制造"和"品牌"两个公司资源,将决定李焜耀"角色扮演"的内容。

  而在这之前,明基的管理团队还需要给投资者和明基员工以及西门子一个更清晰的解释:一个最初看起来计划周详的商业战略是如何一步步失去控制的。另外,明基以及TCL等"出海"企业冒险的代价能否为解决这个悖论提供新思路,还是仅能警示:此路不通。

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