杨元庆欲借船出海复制交易型模式

　　北京报道 本报记者 侯继勇 实习记者 姚冬娜

　　联想集团(HK:0992)的最新财报延续了同样的困局——除了大中国区市场的一支独秀,海外市场依然未见起色。

　　在截至8月31日的2006年第二季度,联想集团大中国区净利润率为5.7%;美洲区净利

润率为-1.7%;欧洲、非洲、中东区净利润率为-1.1%;亚太区(除大中国区,下同)净利润率0.5%。

　　"作为一家PC公司,净利润率必须在4%以上才能算是健康。"按照联想集团董事局主席杨元庆的这个标准,这些被寄予厚望的海外市场显然离达标还相去甚远。

　　此时此刻,杨元庆又想起了借船出海,只不过,这一次借的除了IBM PC外,还包括联想在中国成功的法宝——交易型客户模式。

　　印度、德国先试点

　　"联想本季度在德国营收总体增长达25%,其中,交易型业务更是增长40%。"在杨元庆看来,交易型客户模式完全可以在海外市场成功复制。

　　所谓交易型客户模式包括代理、专卖店、零售、电话直接销售等。杨元庆认为,与关系型客户对产品需求的"长期、稳定"性相比,交易型客户会更加注重潮流、时尚和个性化。

　　"当新的芯片推出来时,新的

　　杨元庆对记者表示,刚刚并购IBM PC部门时,联想集团不明海外市场的底细,不敢肯定交易型模式一定会在海外成功,于是先在印度试点。

　　今年9月,联想高级副总裁、全球首席市场官Deepak Advani对记者表示,到今年年底,联想将在印度建成1000家专卖店,比目前的约300家店面,增加700家。据Deepak Advani透露,除了专卖店体系外,联想还在印度建立了强大的渠道代理体系,包括帮助渠道代理伙伴进行产品培训、技术培训等。

　　很显然,联想在印度的试点获得了回报。根据联想集团11月9日发布的最新财报,联想在印度的营收增长强劲,同比增长达19%。

　　杨元庆表示,联想在印度试点成功之后,还不能完全肯定交易型模式在海外能够成功,"印度是一个与中国市场情况相类似的国家"。随后,联想开始将交易型模式复制到香港和德国。

　　联想财报显示,其在香港本季度的营收同比增长15%。据杨元庆透露,在包括印度、香港、德国等业已推出交易型业务模式的市场,"毛利率均超过4%"。

　　而在那些还没有推出或没有完全推出交易型模式的市场,则是另一番景象。

　　根据联想的第二季度财报,期内其全球销量增长率为10%,营收达37亿美元(去年同期为34.76亿美元,今年第一季度36.53亿美元),净利润为5900万美元,净利润率则由去年同期的1.7%降至1.6%。然而,其美洲区营收为10.66亿美元,与上一季度相比下降9%;其欧洲、中东、非洲区实现营收7.51亿美元,仅比上一季度增长约0.8%;其亚太区营收为4.39亿美元,与上一季度基本持平。

　　全球复制步骤

　　"培训一拨人,就离开一拨人。"联想集团高级副总裁、大中国区总经理陈绍鹏对记者表示,其培训的很多员工都陆续被派往海外各个大区,先是印度、南亚、俄罗斯、德国、法国、意大利,现在是美国,随后还有拉美、中东、非洲。

　　事实上,这些员工全球流动的背后,正是联想集团在海外市场复制客

　　据陈绍鹏介绍,目前,交易型模式已经在印度、俄罗斯、南亚取得成功;目前正在复制交易型模式的市场包括德国、法国、意大利;接下来,联想集团计划在美国进行复制;而拉美、中东、非洲等市场也已在联想集团的远期计划中。

　　杨元庆则对记者表示,除了实施时间上的先后之外,联想的交易型业务模式还会根据当地情况做一些改变,比如,欧洲会多一些代理模式、卖场模式;在美国会更注重店面销售与电话直接销售;在印度这样的新兴市场会多一些专卖店模式,"联想会根据当地的消费习惯作灵活的变革"。

　　同时,杨元庆也强调,在欧洲、美洲等市场复制交易型模式,并不意味着抛弃在这些市场现有的关系型客户,而是要两条腿走路,"原IBM PC的关系型客户已经十分成熟,联想重在维持这些客户;交易型客户对于联想则是一片空白,这是联想增长的希望"。

　　"交易型客户是那种非得摸一下才能产生购买,并且需要马上取货的用户。"杨元庆认为,联想的成功就是其对于这些用户心理的把握,并在此基础上建立起一整套业务模式,包括内部IT系统、内部组织架构,甚至内部的文化等。

　　据陈绍鹏介绍,并购IBM PC后,联想为了并行交易型模式和关系型模式,对IT系统、内部组织结构进行了相应调整,"历时两年,直到今年国庆期间,联想IT系统中的内部ERP系统才最后完全对接,而