暸望东方周刊访川崎成一：区别化的索尼

    全球知名的索尼公司进入中国已经十个年头，索尼(中国)已经从最初的不到50人发展到现在25000名员工的庞大队伍。从1997年开始介入中国业务的索尼(中国)副董事长、总裁川崎成一先生可以说是见证了索尼中国的发展历程。

　　在中国IT市场日渐成熟的今天，多数IT企业迫于残酷竞争压力，一味的迎合市场，本来的“面孔”已经渐渐变得模糊。索尼(中国)如何能保持自己的“性格”？

　　初秋的九月，川崎成一先生在索尼公司的会议室里接受了《暸望东方周刊》记者的采访。这位索尼(中国)运营体系和消费电子业务销售网络的缔造者略懂中文，谈吐幽默，在使得整个采访过程中笑声不断的同时，川崎成一先生呈现给《暸望东方周刊》的是，一个完全区别于其他“面孔”的性格索尼。

　　索尼复苏

　　《暸望东方周刊》：随着2005年BRAVIA系列液晶电视陆续在中国及全球发布，索尼在市场上获得了巨大的成功，更加重要的是，随着市场的成功，索尼的电子业务也在BRAVIA的带动下复苏了。索尼(中国)在这方面做了哪些努力？

　　川崎成一：2005年8月，索尼(中国)先于日本等市场，首先在中国发布了BRAVIA系列液晶电视。针对中国消费者的喜好，索尼公司在宣传上也根据自身特点做出相应的调整。

　　索尼是非常注重画质的，在宣传上，我们也想突出这个优势。于是，索尼邀请到了曾经因拍摄《卧虎藏龙》而获得奥斯卡奖的鲍德熹先生来拍摄BRAVIA的广告，他是一个非常好的摄影师，在BRAVIA红色的表现力方面做了非常精彩的阐述。

　　为了让中国的消费者了解产品，我们也采用路演等市场推广手段。眼见为实，当顾客看到我们好的产品之后，他们肯定也会给我们相应的评价。

　　《暸望东方周刊》：索尼如何让自己的产品从市场众多的产品中脱颖而出？

　　川崎成一：我自己也不知道在市场上到底有多少种类的电视，很多厂商都在做各种各样的产品，市场规则就是这样的。即便是这么困难的情况下，我们也要不断地做出一些跟其他产品、品牌区别化的东西，真正去吸引顾客，因为决定权在顾客手里，只有真正拿出吸引顾客的产品，才有可能在市场上竞争。

　　实际上，今年索尼推出的BRAVIA产品线跟去年相比丰富得多，并将比较实惠的产品、高端的产品都囊括在内。

　　比较特别的是，即将在中国市场上投放的厚度仅为60毫米的BRAVIA液晶电视，这个电视是由中国设计工程集团特别为中国市场设计的。因为我们在市场调查中发现，中国的消费者更喜欢将液晶电视挂在墙上。为了满足顾客需求，我们特意设计这款超薄的液晶电视，希望可以借此打动顾客。

　　不打价格战

　　《暸望东方周刊》：索尼从不参与价格战。SONY为什么会制定这样的战略？又是如何在保证市场份额的前提下规避价格战的？

　　川崎成一：这是基础的、实质性的问题。作为企业来说，创造利润之后，要交税、要为下一代的技术进行投资、研发，为将来的产品做准备等等，这是一个厂商能够生存下去的正常的、健康的循环。

　　所有的消费电子行业厂商都在想如何在市场的竞争中取得成功，有的厂商会走价格路线，有的厂商会提供更好的售后服务，有的厂商是缩短产品线仅保留在高端的一部分产品。。如果所以厂商的产品都差不多的话，最后就只能依靠价格竞争，每家厂商的利润率就都会很低。企业就很难保持一个健康的循环。

　　索尼为了保证企业健康、良好的企业运营机制，一直要考虑的是，怎么样能够跟其它厂商区别化。所以从我加入索尼(中国)以来，我每天都在想怎样做到差异化，不论是市场营销，还是具体的运营管理。

　　索尼有大量的产品类别以及丰富的产品线，不仅依靠高端产品，而是从高端到顾客可以承受得起的范围。但这并不意味着我们要提供特别低端的产品，中、高档的价格段是大多数顾客能够接受的，这一部分也是索尼产品策略的定位。

　　除了在产品上要做到与众不同的价值外，在生产以及市场推广和销售，包括品牌推广方面都要做到区别化。

　　追求零库存

　　《暸望东方周刊》：现在供应链的管理已经成为跨国公司节约成本的关键，川崎先生又被认为是索尼(中国)的运营体系和消费电子业务销售网络的缔造者，索尼(中国)供销体系是如何做到区别化的？

　　川崎成一：零库存是我们追求的目标，但是，其实绝对的零库存是不可能的现实，我们只是尽量保持在经销商手里有最少的库存。

　　我在中东工作的时候，情况正好相反。在中东，我们的仓库里要有很多产品，那样才会让经销商和客户放心。因为中东市场局势不稳定，市场也会随之变动很大，突然出现价格上涨，那时候需要存很多货。而在中国，情况发生变化，具体的管理安排也发生了相应的变化。

　　现在很多公司都希望能够做到零库存，或者以零库存作为目标运营管理。这主要是由于现在产品型号非常多，新产品更新速度非常快，一旦有过大的库存，会对公司收益产生巨大的负面影响。

　　以往企业按传统方式制定生产计划，到底生产什么产品，生产多少数量，都没有标准。只是把产品交给销售，销售再卖给经销商或者是分销商。如果顾客不喜欢这个产品，经销商很快会抱怨，“为什么给我这样的产品，让我卖不掉！”同时，作为厂商来说也拿不到一个合理的利润。

　　我的想法就是要把推动的方法变成“拉动”——反过来，从市场需求看到底市场到底需要什么，我们再根据这个预测来决定到底要生产多少、销售多少。

　　很多公司之所以亏损，有时候并不因为降价，而是因为要清货，处理库存给企业造成很大损失。所以采用反过来考虑的流程方法，不仅能够与其他厂商或者绝大多数的厂商形成区别化，更能够在市场上有竞争力。虽然这种管理方法并不是完美无缺的，但至少，在市场上这样做会避免需要不断清理库存、因判断不准而供求脱节造成的各种损失。

　　与经销商共赢

　　《暸望东方周刊》：索尼(中国)与合作伙伴的关系是什么样的？如何达到这样的关系？

　　川崎成一：对于合作伙伴，最重要“双赢”的理念。这个听起来简单，好像是外交辞令，但实现起来非常难，主要原因是由于各方力量总是很难平衡。

　　有很多厂商采用“销售反利”的方法来控制这种平衡，但我一直在想：到底我们跟其他厂商做的什么不一样，怎么能够让我们与合作伙伴有更好的关系？

　　我们想出非常多的方法，用以达到与经销商之间共赢的利益关系。前面提到的零库存，帮助经销商管理库存。第二，我们一起建立信息系统，及时地分享全国各地销售数据，既可以节约人力，也可以让他们及时拿到市场实际销售数据，使双方的管理都有了进一步提升。

　　在中国，索尼还有很多本地的合作伙伴。举例来说，比如合作公司SVA上广电等等，我们在中国开展业务，从电子产品到娱乐业务等等，是非常广泛的，广泛的业务需要长久发展，需要做很多联盟，这样才能够让业务越来越扎根，进一步的扩展。

　　低调行善

　　《暸望东方周刊》：8月底，川崎先生和一些企业家在一起以个人名义出资帮助孤独症的儿童，我们也听说川崎先生做公益活动的时候，都会亲力亲为到现场，像川崎先生这么积极的去参加公益活动，并不是常见。川崎先生为什么对中国的公益事业特别的热衷，是把公益活动当成工作的一部分还是自己本身就非常热衷于此？

　　川崎成一：这就是责任，已经很难区分是工作还是个人了。索尼在中国做业务，同时也有责任回报社会。

　　谈到索尼(中国)和他个人在公益活动的付出时，川崎成一回答很简短，显得有些羞腆，不愿多说。

　　索尼(中国)传媒公关部总监李曦只好解围，“索尼并不太愿意宣传自己在公益事业做了多少事，我们不愿意花钱去宣传这些。我们的‘黑板工程’做了三年，很少有人知道。那些用来宣传的钱，我们宁愿拿去多为公益事业做点事。”