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中国经营报:俞敏洪能否立足当下慎思未来


http://www.sina.com.cn 2006年10月28日 08:43 中国经营报

  吴悦,张翼

  俞敏洪,男,汉族,1962年生,江苏江阴人。北京大学西语系毕业,1993年创办北京新东方学校,2003年成立新东方教育科技集团。现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央委员、民盟中央教育委员会副主任、全国青联常委、中国青年企业家协会副会长。2006年9月7日,新东方在纽约证券交易所成功上市,开创了中国民办教育发展的新模式,俞
敏洪身价暴涨成为中国最富有的教师。报告显示,新东方2007财年第一季(2006年6月1日到8月31日)净营收为4.293亿元,同比增长31.4%;净利润为1.651亿元,同比增长100.8%。目前,新东方占有全国60%以上的出国英语培训市场。

  他们不需要来找我“打架”了

  主持人:又一关涉“中国概念”的资本神话瞬间诞生,新东方上市后,媒体翻炒你的10多亿元身价,而你的本能反应却是“新东方居然没散伙”。上市前的2000到2004年,新东方一度陷入剧烈的利益纠纷之中,充满了激荡甚至残酷的“内斗”与“内耗”,你也一直在苦苦地寻找利益和人情的平衡,痛苦而矛盾。利益分配上的“内循环”之难困扰了新东方许多年,海外上市是化解“新东方宿命”的唯一途径吗?

  俞敏洪:为什么要上市?坦率地说早先确实有些糊涂。这些年以来,经历了那么多风雨考验,新东方的高管们都认为,内循环问题必须借助外力解决,上市肯定是最好的外力。因为纵使频繁空降高级人才,也都会不可避免地进入到“内循环”中间。

  2003~2004年,新东方的核心业务以年递增50%的速度飞速发展,而过去的速度比这还要快,所以,新东方的确存在管理跟不上业务发展的问题。新东方的问题和矛盾,总是周而复始,不断地滋生不断地解决,但是没有任何长足进步。利益分配上的“内循环”问题,阻碍了新东方的进一步发展,或者说阻碍了新东方经营自我的心态改善和改良。

  新东方在完全不懂股份制和资本的时候,就进行了股份制改造。举例来说,有一天一个股东想离开新东方,希望卖掉

股票,但问题是没有人买。他们希望我买,可当初这些股票是我无偿馈赠的,我怎么可能以那么多的价格再买回来?况且我也没有那么多钱。还有估价的统一问题,都会产生巨大的内部矛盾。即使内部有明确的条文规矩,但由于是“内循环”,很容易产生感情纠纷。在新东方,骨干们很容易越过规矩谈感情。而上市之后,外部的规矩比内部的规矩更强大、更有力。他们就再也不可能那样做了。

  海外上市,给了新东方股权转让的出路和更完善的游戏规则。尽管未来我们要面对外来投资者的压力,但如果通过上市换来的是,从此可以把精力放在经营上,而不是内耗和感情纠纷上,那么上市就是正确的,不容置疑的。

  以前我在利益和人情中间搞平衡,搞得筋疲力尽、狼狈不堪。现在他们不需要来找我“打架”了。新东方走了一个大循环,回到了一个好起点。我其实是很抵制上市的。我不想给自己那么大的压力,现在的压力大到要为别人的错误买单。有时我幻想把新东方做小,做成我自己的,这样“内循环”的难题也就没有了,外部压力没有了,多好。可惜新东方不可能走回头路,就这样走一步、学一步、看一步,推着向前走。

  主持人:新东方上市之后,海外一些媒体似乎是刻意地重提5年前新东方和ETS的版权纠纷,那是新东方“年少轻狂”时的教训与代价。海外上市后,新东方的一举一动注定备受关注,上市会让新东方的梦想愈发膨胀,外界的猜疑与担心还在于,手握1亿多美元的新东方是否会不自觉地陷入快速扩张、管理失范的怪圈而无力自拔?同业竞争者们一边艳羡新东方上市带来的财富暴涨,一边也在暗自期待新东方犯下更多的战略失误。

  俞敏洪:资本市场只会看你现在,对于那场纠纷,当法律和程序问题已经解决,就不成为问题。在美国人的概念里,打官司是太常见的事了。

  如果不警惕,必定会有崩盘的潜在危机。但上市之初我就和投资人讲得明明白白,新东方募资要做的只是一件事情:整合中国外语教学与培训市场。我们先在自己熟悉的行业做,再扩大到其他的教育市场,进一步并购优质教育资源。新东方对教育可以算是精通,即使不能用文字表达,心也能感受到。即使并购,我们也以一种很悠然的态度进行,绝不盲目铺摊子上规模。碰到了,有十足把握才去做。新东方试图通过利用募集资金进行收购打造更多的“形象店”,但无意涉足民营大学教育。新东方已经开始寻找具体目标,但可以肯定的是,未来新东方的主要方向还是英语培训,经营性培训仍是主项。我们永远不会离开教育这个主业,去搞什么餐馆,去搞热门的

房地产,所以相信不会在盲目扩张上犯重大错误。比如我一直都想做一个非营利性质的文化书院。中西合壁,请来中外名家纵论传统和未来,很爽的事情。

  上市公司毕竟要盈利,所以新东方不会做综合大学。至于内部管理规范化的问题,也不需要过分担心。美国有规定,上市公司如果两年不能符合它的上市公司管理规范,就会被摘牌。我们在内部管理上目前没有遇到致命的困难,新东方以前就很安分,现在只是符合更高的规范而已。

  主持人:尽管你一直在对外表白,新东方上市如何广受资本追捧,但还是有分析师坚持认为新东方是出于资金饥渴从而“贱卖”海外。

  俞敏洪:新东方本来不缺钱,买这栋大楼的银行贷款,用去年赚的钱已经还清了。上市募集的1亿多美元,放了1个月也还没有动。对于外界的质疑和猜测,目前已经不存在任何心态上的障碍了。安然事件后,美国资本市场的监管规则严酷到让人不寒而栗,新东方不可能自我粉饰、内藏猫腻。上市对新东方来说不是本质改变,上市这件事情于我而言确实没有什么充分理由。又不是新东方快死掉了,有了这一大笔美元,把新东方救活了。

  我喜欢新东方的人为了利益来“叫板”

  主持人:从新东方的发展历程可以发现,高薪高酬一直是吸引人才的重要手段,但很多新东方教师普遍都有一种“打短工,拿高薪”的心态。长期以来,新东方保持着相当惊人的流动率,人来人往、熙熙攘攘,表面看人丁兴旺,实则散乱分离。为什么新东方让人难以真正建立归属感?

  俞敏洪:新东方现在还是用高薪激励教职员工。物质生活是第一条件,如果把这个都忽视掉了,就是忽视了人性,忽视人性是做不成大事的。

  “打短工,拿高薪”这种局面我不打算主动改变,因为这样能给授课教师有危机感。当然,这种机制也会产生你所说的很多后遗症。在新东方,学生给老师打的分数与其薪酬直接挂钩。这很可能造成评分最高的老师,不一定是新东方最需要的老师。怎么平衡?两害相权取其轻。与其让课堂变得死气沉沉,学生都跑光,莫如想尽办法把学生留住。在这个问题上,不能太理想化。

  新东方的流动率是20%,并不算高,其中有10%是我们主动淘汰掉的,应该说这个流动率保持在可控的范围内。谁都不走是不是说明企业让人有归属感?很可能是人力资源管理出了问题。我敢这么说:凡是真正必不可少,倘若离开对新东方有重大影响的人物,我肯定不会让他走。

  对于任何企业来说,如何留住所需人才都是难题,因为中国社会还处在急速发展和变革期,有大量的投机存在,对一个机构来说,经常要在一定的范围之内,做出内部平衡。比如说,新东方的一个员工工资8000元,外面有机构给15000元,你不能就此而给员工提工资。因为这样,会出现人力资源成本上扬的局面。所以,如果这个人走了,机构不到瘫痪的程度,我宁可让他流失掉,也不能让他打破现有薪酬体系的平衡。

  归属感,是一种互相的期待,如果个人的期待超越了公司给付范畴,那就是个人的问题而不是新东方的问题,任何公司不可能保证和满足所有人员的期待。我在乎新东方的归属感,我也承认,新东方目前还没有一套真正留住人才的机制。这是努力的方向。

  主持人:两年前兼回总裁之职时,你说过“最多干到2007年,到时还新东方一个完美的公司结构”。现在的新东方,拥有了一位非常职业化的CFO,但更需要的是高度职业化的CEO。

  俞敏洪:上市之前我说过那句话,2007这个截止年限肯定失效了,因为我说的任何一句话都会影响股市,我必须对投资者负责。所以必须对那句话修正,但主旨不会变,那就是,尽可能早地从不应该我坐的位置上退下来。比如CEO的位置就不应该我坐,一定要从内部培养,外部空降不行。新东方目前还没有空降过高管,不是因为企业文化排外,而是因为还没有找到在这个领域确实能超越我们的人才。我可以在董事长的位置上做一段时间,我现在推进新东方的结构调整也是为了这个。但如果我的“身退”会影响到股市,我就不能退,没办法,责任在先、生命在后。我被迫变成为别人而活。

  主持人:新东方教育科技集团原任总裁胡敏离职时,你说“新东方面临的最大问题是职业化的问题。”未来的新东方新总裁能否以职业化心态与一干偏执的“元老”和谐相处?

  俞敏洪:很少有企业的改革像新东方这样,从大乱实现大治。新东方现有管理层人员的职业化心态已经相当高了,新东方内部斗争已经基本完结了。现在有的争执是明年要不要多拿些工资,这不是斗争,是利益分配。我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板,因为他自己的价值估计,和我对他的价值估计都可能失误,叫板能帮助双方达成平衡。如果谈不拢,就分手。非常简单,带着应得的补贴甚至股权,签个字就可以走。这是规矩,以前没有。

  随着改革的进行,现代化、国际化的新东方需要更加职业化的管理人才,需要有统一的理念、统一的模式、统一的管理,有了董事会、监事会等现代化的管理体制,对原有各自为政的管理权力进行了应有的限制,在这个过程中,首先受到权力限制的是我自己,还有其他元老层的管理者。在这种改革过程中,阵痛依然不可避免。新东方要在乱中取胜,董事会的稳定压倒一切,胜于一切。财务控制、人力控制、审计监察控制、教学项目支持到位,把握这四个原则,新东方不会大乱。

  “新东方必须彻底告别‘个人英雄主义’时代”

  主持人:率先开掘、膨胀了英语教育的资本价值,新东方得以阶段性成功。近年以来,市场层面不断裂变出新的竞争对手,比如胡敏创办的“新航道”就很受资本青睐。从这个角度来看,“新东方模式”的可复制性很强,新东方没有神话。

  俞敏洪:新东方之所以成功就是迎合了万千醉心英语的学员的需要,有时候有点媚学生的味道。新东方创造过很多神话,也被媒体赋予了很多神话。新东方在创业时期造就了一些明星教师和个人英雄,这些人对于新东方的成功做出了历史的贡献。随着新东方不断发展壮大,职业化、规范化的改革坚定不移,新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代,而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。一个国际化、现代化的新东方的成功将不再依赖于几个“个人英雄”,而要依靠团队的智慧和力量,依靠正规的现代企业管理方法,依靠科学合理的制度流程,依靠创新进取的企业精神与文化。现在老百姓理解新东方还是个出国考试的机构,我希望未来新东方,内涵更加丰富,外延更加广阔。由考试转向外语,由外语转向教育,由教育转向综合教育,成为每个子品牌都很强的教育集团。我不惧怕竞争。他们如果想听我讲上市的故事,怎么规避各种风险,我会毫无隐瞒的和盘托出。最近,我看得最多的是新东方的招股说明书,学到很多东西。如果非要让我找出一个新东方学习的模板,比较难。谁要说他能再行拷贝一个新东方,我绝对不信,那不大可能。

  八卦老板

  最理想的快乐是什么样的?

  无所顾忌地行走在这个世界上。

  最想拥有哪种才能?

  最好能会一种乐器,这样能把内心的情绪用另一种语言宣泄出来。

  最害怕的是什么?

  失眠

  现在的心境?

  还算心平气和。

  你自己的哪个特点让你觉得最痛恨?

  优柔寡断,软弱。

  如果能选择的话,你希望什么能重现?

  我老婆年轻时的美丽容颜。

  你觉得最奢侈的是什么?

  拥有一个湖、一座山、一座森林。

  你这一生中最爱的人或东西是什么?

  最爱的人挺多的。最爱的东西是登机卡的存根,存了满满一罐子了。

  你希望以什么样的方式死去?

  无所谓,只要能死在自然之中。最好是痛快淋漓的方式。不要打着吊针,折腾几年。

  何时是你生命中最快乐的时刻?

  和朋友喝酒聊天、骑马飞奔的时候、滑单板从雪山上滚落下来的时候。

  你的座右铭是什么?

  你是一头猪,不要因为贴了一个很时髦的标签,就不以为自己是猪。

  主持人的话

  “双核”新东方:公司政治的反思

  资本与知本,玉成“双核”新东方。当草根成为“贵族”,新东方在纽约画出了一条让国人叹观的资本弧线。同时,人们依稀可见资本光环背后的沉重惊叹。

  一路磕绊捱至今日,俞敏洪深觉意外、侥幸。

  何谓“新东方特质”?故事!渲染着“传奇”底色的故事。现在,人们更津津乐道新东方的资本价值和俞敏洪其人的财富当量。而在俞心间,本能地,他庆幸且感恩。

  慷慨游走美国资本市场,对于俞敏洪来说,是情非所愿、迫不得已。俞和新东方都必须这么做,否则,后果不堪设想。

  在新东方,公司政治是个高度敏感的词汇,避之唯恐不及。而事实上,若隐若显,新东方内部一直存在着一个公司政治生态链,震荡、出局、稳定,再震荡、再出局、再稳定,生态链靠着这样的方式进行着自我更新与自我维护。

  俞敏洪的“资本重构”能否破解新东方的一应难题?

  所有的所谓的内斗是新东方转型的迷茫和痛苦,“资本化”之后新东方似乎正逐渐告别“否定之否定的螺旋式徘徊”。新东方相信,个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。表面上看,新东方固化了游戏规则,即股份制,股东利益最大化,但是,新东方的游戏规则还是存在某种不确定性,由此,新东方员工总会生发出莫名的不安全感。何谓公司政治?通常笼统地认为是公司内各种人际关系的总和。美国学者理查德·瑞提专门写过一本名为《公司政治》的著作,他认为,“公司政治是公司里规章制度等显规则背后的隐规则,是公司生活中的根本性因素,是公司生活的精髓”。优化管理,任何一家人力资本密集型“企业”都无法回避,“草莽”出身的新东方亟待“制度化生存”。此前数年,俞敏洪一直心怀懦弱的善良取悦各方、平衡时局。

  “很多时候,错误不是你犯的,但你要埋单。”俞敏洪不是为哥们情谊埋单,而是为新东方缺失的管理基因埋单。

  管好人理好事,就是最精彩的“中国式管理”。假以时日,品牌溢出效应会让新东方作为的空间愈益宽广,俞敏洪要努力的,是把资本力转化为内控力。

  内控,最终还要靠坚硬而刚性的机制。

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