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明基6亿欧元学费换回什么(1)


http://www.sina.com.cn 2006年10月17日 14:11 赛迪网

  【赛迪网讯】宣布不再继续投资德国手机子公司,表明明基在国际化拓展的路上遇到了极大的困难。

  并购后的1年间,明基遭遇了从兴盛到衰落的转变。

  从兴盛到衰落,需要多长时间?从默默无闻到成为全球手机业新贵,再到宣告对子公司破产保护,需要多长时间?答案是一年。演绎这一故事的主角是台湾明基电通股份有限公司。

  2006年9月29日,明基电通股份有限公司(BenQ,以下简称明基)宣布不再继续投资其德国手机子公司,德国手机子公司正式申请破产保护。此时距离明基与德国西门子公司(SIEMENS,以下简称西门子)签署并购西门子手机业务部门的协议只有1年时间。

  一年前的6月8日,明基在北京宣布,将收购

西门子手机子公司100%的股份,交易定于随后的9月30日完成。

  “对明基来讲,通过此次交易,我们已经获取了‘旗舰产品’。”明基董事长李?耀押出了投资LCD面板厂之后的最大赌注。赌赢了,明基国际化的进程将缩短5到10年;赌输了,明基将面临让西门子都头疼的巨亏。

  尽管明基在成功收购西门子手机部门后,在过去一年中先后向该子公司注入了8.4亿欧元资金,最终的收获却是累积近6亿欧元的账面亏损。

  明基总裁李锡华表示,如果不选择破产,须再向明基移动通讯注资5亿欧元,才能使其在2007年下半年扭亏。

  宣布不再继续投资德国手机子公司,表明明基在国际化拓展的路上遇到了极大的困难。

  频频注资遗憾结局

  在明基接手西门子手机业务后,公司在业务重组方面就出现危机。虽然明基凭借此举进入前球5大手机制造商之列,但摆在李?耀和明基面前的,绝非是一条平坦大道。

  在成立当初,明基中国总经理曾文祺认为:“在整合过程中,第一个遇到的问题可能是企业文化的差异。差异最大的就是西门子的企业文化给人以安全可靠的印象,和明基惯有的轻松活泼、创意十足是不同的。”曾文祺还表示,第二个问题是怎么样让客户更有信心,怎么样留住这个客户,不要让客户流失掉,甚至利用两家合并的气势增加一些新的客户。

  事实上,正是这两个方面的因素,促使并购走向失败。宏?前董事长施振荣公开发表看法,其“失败”的理由是两家公司不同的文化冲突和西门子手机迅速下降的市场份额。部分分析师也表示,德国公司迟缓的反应速度及文化差异,使明基无法实现迅捷的管理,而管理的顾此失彼,又使明基资金流动无法兼顾,最终产品开发跟不上变化,市场表现不佳。

  BDA分析师张宇表示,去年西门子手机刚被并入明基的时候,市场仍有4%左右份额,但在今年的市场上几乎看不到强力救市型的经典产品出现。目前,明基手机总体市场份额不到3个百分点。与之相对应的是,摩托罗拉和诺基亚继续保持市场领先及份额的扩大,手机市场的巨头效应进一步彰显。明基最为看重的西门子品牌所带来的“品质”保证无法在短期内给业绩带来明显提升,而持续的巨额亏损让明基无法等到整合效益开始发挥优势了。

  按照明基收购西门子手机时的规划,2006年第二季度亏损可以缩小,2006年将有机会达到盈亏平衡点。但是西门子手机所造成的亏损显然已经超过了明基的预计。

  在明基完成收购之后,由于新产品推出时间一直推后,再加上成本下降速度远比市场速度要慢,西门子手机造成整个明基在过去三个季度里出现了6亿欧元的亏损。

  据了解,今年8月份的明基董事会上,明基当时还决定继续投资4亿元的资金,“但是从9月份市场的情况来看,明年第二季度赢利的目标很难达到。”李?耀解释说。

  9月28日,明基董事会决议,宣布不再继续投资德国手机子公司,德国手机子公司同时将向当地法院申请无力清偿保护。在放弃德国手机子公司之后,明基手机还剩下中国的上海、苏州,以及位于巴西、波兰等的4家工厂,手机年产能保持在2000万至3000万台,手机总部暂时回到亚洲。

  实际上,这意味着明基的国际化步伐暂时放缓。

  巨额学费为明基上课

  当明基与西门子联姻时,就有人给他提醒:国际化不是好走的。一年后,果如斯言。

  “明基花了上亿欧元,给中国企业好好上了一堂国际化的风险课。”德国一位市场分析人士评价说,中国企业在收购欧洲企业时,如果盲目延续其旧有的管理模式,便很可能重蹈前人失败的覆辙。中国企业为什么频频为国际化埋单?

  作者:李林发布时间:

  回顾中国企业国际化的历程,会发现这么个规律:中国企业花低价钱买下的国外名牌企业,无一例外地属于跨国公司的亏损业务或者微利业务,在跨国公司的业务构成中属于边缘业务,而且业务类型和公司的发展方向日渐偏离。对于这类业务,跨国公司一方面是无力经营,继续经营只能带来更大的亏损;另一方面也是无意经营,因为它有获利更高的核心业务支撑公司的发展,所以本身的出售意愿非常强烈,出售价格开始进入中国企业能够接受的价位。

  从这些企业的国际化之路看,这些失败的企业并不是被中国企业打败的,而是被第三方企业打败的,比如

阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下,中国企业收购他们时,并不是以胜利者的姿态去接收的,所以在整合的过程中,中国企业无法理直气壮的给被接收企业注入自己独特的技术、渠道、模式等竞争因素,反而更希望从被接收者那里获取东西。

  明基就是这样典型的例证。收购西门子后,在德国几近苛刻的员工保护法规面前,精简人员等有效的止亏手段没办法实施,这在管理上形成了一个悖论:接收的企业本来是失败者,但似乎比其接收方底气还要足——人员不能裁,工资不能减,管理制度不能改。

  国际化遇挫折仍应坚持

  明基在阐述收购西门子手机业务时列出的理由几乎是TCL的翻版,尽管这是一个倒贴钱的买卖,而且撇清了以前的债务。但如今与TCL手机在海外业务的红火相比,明基其实可以从TCL身上吸取一些有益的经验。

  据TCL的中报显示,今年上半年TCL共卖出移动电话544万部,同比增长13%,其中海外销量贡献比重超过80%,大幅减亏94%——TCL手机业务终于在刚刚结束的第二季度中实现了整体盈利,而海外业务的不断增长正是其扭亏为盈的突破口。

  TCL总裁李东生称,2005年TCL的手机达到10亿元的巨额亏损,但今年TCL手机业务已成功扭亏为盈。TCL手机已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式,成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商,并建立了国际化运营架构和基础管理体系。这得益于从阿尔卡特取得的GSM专利技术和海外销售网络。TCL手机业务的海外销量持续上升,在上半年544万部手机的销量中,国际市场占到80%以上。

  也许,TCL应该庆幸,他们没有遇到明基所背负的巨大人力包袱。明基在德国的3000人团队,就是压在明基身上的包袱。而TCL却将研发团队独立出来,为自己节省开支,这种管理模式的创新也许是TCL手机国际化得以咸鱼翻身的秘诀之一。

  其实,中国企业进行的海外并购,原本就是“在垃圾中捡宝”,要在短时间内达到“点石成金、变废为宝”,只是一种美好的愿望。现在,TCL手机的提前扭亏只是开始。从TCL手机业务的国际化征途可以看出,疾风骤雨式的“国际化革命”显然是不足取的,中国企业的国际化,需要一段漫长的探索时间。

  而明基此时的境遇与TCL手机刚刚开始国际化时遇到的困难和挑战,只能表明中国企业国际化也必须支付一定的代价和探索性的成本。但一时的失败不足为惧!走下去,才将胜利!

  明基公司就德国手机子公司一事给本报发来的说明

  自2005年10月1日以来,明基借重德国管理团队,持续进行组织优化,努力改善成本结构,推出了多款赢得国际设计大奖的手机,深获市场好评。在看到初步效果的同时不可否认,德国手机子公司在营运效率及成本方面仍无法与市场竞争同步,短期内亦看不到大幅改善的契机。有鉴于此,明基董事会日前已作出决议,不再继续投资德国手机子公司,影响范围局限于德国手机子公司,包含

慕尼黑、Bocholt及Kamp-Lintfort三地的研发与制造单位。明基经营全球品牌手机事业的策略方向与一贯承诺不变,明基手机事业位于亚太地区的研发以及制造据点均不受影响。

  如果说投资德国手机子公司是基于加速品牌发展的良好契机,那么因市场竞争环境变化果断调整经营步伐与策略,同样体现了明基作为一个学习型现代企业组织所拥有的灵活且富有弹性的组织能力与决策机制。在启动停损、调整步伐后,明基手机事业未来将立足母基地,持续强化亚洲研发设计的能力,而手机生产制造据点则集中在中国,可以预见的是明基整体运作效率将得到进一步提升。广大国内消费者也将因此而获得更好的产品与服务。(n101)

  作者:李林发布时间:

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