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摆脱技术桎梏不要让IT部门最不信息化


http://www.sina.com.cn 2006年10月11日 17:19 IT时代周刊

  惠普IT管理学院副院长/张劲

  IT部门经理对IT技术的各个领域钻研得比较深,对项目功能的界定也比较清晰,但当IT系统越来越复杂,管理也复杂的时候,他们就可能会遇到某些极端现象。比如,IT运维部门可能会面对不同部门表现出来的相同问题,部门间的交流成为难题等。正是在这样的背景下,业界提出了向流程化管理转变的要求。

  流程化管理的特点

  怎样做出流程化管理?国外研究机构对此做了大量探索。1980年代中期,英国政府首倡的研究成果,英国人首先提出来不再把IT作为技术管理,而是IT服务管理的思路和做法。

  IT服务管理不同于以往单纯的IT技术管理,它更强调3个特点。

  首先是面向客户做管理。以前的IT运维管理强调面向技术结构或系统,而现在IT部门都是给客户提供服务,要围绕客户做管理。因此,管理要求变化必然会带来管理方式的调整。

  其次是管理流程。依据经验,在个别情况下IT部门可能会说“这不是我们小组的事,不是我们部门的事”,但现在要看流程是否有了清晰的界定,流程会告诉IT部门该怎么做——打破所谓的部门、小组和职能的划分,靠流程来更清晰地界定在客户要求里,“我在流程中是什么样的角色,我该做什么样的事情。”由此可以看出,流程化管理可能向业界提供一个突破原有条块结构的选择。

  最后,流程化管理强调成本量化服务。IT部门的工作到底在哪些方面作出了多少付出,得到了多少回报,这些工作需要有一个基数。IT部门经理首先要搞清楚每项工作流程的工作量是多少,需要在哪些方面付出多大投入,成本的结构怎么样,这样,业务方面体现的价值才能够有所衡量。

  管理学中有句话说:没有办法变化就没有办法衡量,没有办法衡量就没有办法管理。所以,流程化的管理方式又给我们提供了以后衡量IT管理的技术。

  上述3个特点是不同于原来IT部门的技术管理方式,这种新的管理思路和管理想法提出之后,在全球1万多家企业得到了广泛采用和推荐,证明效果不错。

  不要让IT部门最不

信息化

  在这样的管理环境里,强调3个方面来考虑问题,分析和解决问题。

  首先是人。人的因素既包括个人技能如何、人员的岗位设置是否合适,其角色和职责是否明确。另外,作为一组人或一个部门的人,他们是否被合理地组织在一起,是否能合理地进行了分工和界定。所以,从这些因素可以看出,人的因素不光是个人的问题,而是组织的问题。

  其次是技术问题。技术是很好的实践手段,是流程实行高效率,保障IT部门高效管理的有利条件。在很多企业里我们经常看到这样的情况,IT部门天天在帮别的部门或整个公司搞信息化,最后回头一看,这个企业里管理信息化做得最差的恰恰是IT部门。所有的管理流程还是原始的纸填手写。

  千万不要让这种悲哀成为我们的现实。不要把别人都搞成信息化,自己却没有信息化。

  第三是流程。流程是让人和技术怎样结合,更好地发挥潜能的方式。它是一种合理组织的方式。但是流程化该怎么走,有无现成的经验可借鉴?其实是有的,并且国外把自己认为比较好的流程在实践中做了大量的验证。因此,我们完全可以拿这些流程来用,然后提高我们管理的效率。典型的流程管理就是ITIL(信息技术基础架构库)。它是真正意义上的,面向IT组织/公司/部门的一个通用性管理指导国际原则。在这样一个国际准则里,它提供了一套比较好的IT部门流程化管理方式,基本上涵盖了IT部门所要做的主要运维工作。

  事件和问题管理差异化

  日常的运维管理要涉及这样几个流程:突发事件管理、问题管理、变更管理、配合管理和分发/发布管理。这5个流程组成了英国政府的研究成果,英国人认为这是做IT流程运维工作的必备基础,在IT流程管理里一定要体现出来。

  在这里需要首先对“突发事件管理”和“问题管理”作概念区分。在英国人的总结里,前者是指造成了服务中断,或服务质量下降的非标准服务。它的具体表现可能是某个机器不能使用,或某个软件不正常,而这种情况在国内往往被认为是问题。

  对于上述情况,我们更多说是的一种现象,是一种故障的表象,它在ITIL里被定义为事件或突发事件。所以,我们平时所说的故障处理在ITIL里往往被定义为“事件处理”。

  而“问题管理”则是指怎样通过表象,经过具体工作找到可能故障的根源。所以,问题管理流程是发现、查找根本原因的过程。它是指等我把事件处理完了,或者找到根本原因后,避免它再度发生,那这种就叫问题管理的过程。

  在ITIL里,“事件管理”和“问题管理”是紧密相连的两个过程,但是思路和方法是不一样的。前者着眼于快速恢复服务,后者是快速查找问题根源。

  (本文整理自张劲在“惠普2006年培训节”上的讲话。)

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