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会诊中国IT服务十年 亚健康症结何在


http://www.sina.com.cn 2006年10月08日 13:50 计世网

  计世网消息 十年前,IBM、惠普等在中国成立专门的服务业务部门,萌芽于硬件维修的中国IT服务被赋予了新的内涵。回顾十年路,中国IT服务充满着矛盾与艰辛:一方面,几乎所有的IT厂商和渠道,都高举着“转型”大旗,蹒跚学步;另一方面,在产业链雏形未具的情况下,却出现了过度竞争的疲态。

  在“硬件是老年,软件是壮年,服务是青年”的集体呐喊声中,热情高涨的本土IT服
务企业,卖的卖了,死的死了,活着的过得艰难;老成持重的IBM、HP们,在本土也同样遭遇尴尬,中国业务远远地拉在了全球业务的后头。

  在调查机构前景美好,总量增长的预测下,“光明的前途”和“茫然的现状”成为中国IT服务十年路最切实际的注脚。作为全球IT消费的大国,我们是否真的没有适合IT服务的土壤?中国IT服务究竟怎么了?《计算机世界》独家推出深度组合报道《会诊中国IT服务十年》,希望能给业界带来启示与思考.

  第一篇 IT服务“亚健康”症结分析

  本报记者 毛江华

  “中国IT服务同硬件和软件一样,继续面临的是‘空心化’的危险。”泰盛德科技公司总经理钱永臣博士说。在硬件和软件上,缺少的是关键性技术;在服务上,缺乏的是真正为用户创造价值的核心能力。

  在钱永臣看来,知识最能创造价值。但在中国IT服务这个圈子里,“脑体倒挂”非常普遍:卖知识的(咨询服务)不如卖应用(软件集成),卖应用的不如卖劳动(硬件集成),卖劳动的不如卖方便(支持、运营和维修服务)。

  象泰盛德科技这样的公司们,给客户提供咨是不可能收费的,做软件也赚不了大钱的,它们的希望大底寄托在套牢客户后——收运营、支持或升级的服务费。“在中国,IBM、HP们做咨询服务或许能见到真金白银,但盈收的大头也一定是套牢客户后的运营和维修服务。” 钱永臣说。

  在IT服务业中,除了核心圈子里的大腕们能凭借充足的资金、技术和经验能套牢客户外, 绝大多数服务商普遍处在一种“熬”的状态,十多年来,IT服务商们进进出出,生生死死的场面壮观而惨烈,“整合”“转型”“高层震荡”“破产”的消息屡见报端。

  在经历多年的培育后,国内用户已经开始认识到IT服务在IT产业价值链中的重要地位,但对IT服务价值的判断却依然混乱,被甲方牵着鼻子走的现状,使得“价格战”“潜规则”充斥在IT服务市场的每一个角落。IT服务亚健康的根源在哪里?

  市场竞争无序

  2005年底,湖南省某市教育系统有个200万的IT项目公开招标,呼啦啦地一下子来了十几家集成商,各家都热情洋溢地拿出了几万字免费方案。局领导一看,好家伙,方案基本相同,便拍板,谁最便宜我找谁。最后200万,被拦腰斩一刀,变成了120万.

  中了标的公司,本以为多少能赚一笔,但项目完成以后,却发现颗粒无收。5个月项目组5位员工的工资成本是22万,硬件是78万,出差、通讯费和灰色投入20万。“如果尾款收不回来,那就是赔本。”该公司项目负责人说,“好在教育局同意在三年内每年支付一定数额的维护费用。”

  同以往认为服务应该是免费的观念相比,中国用户的态度和意识还是发生了很大的变化。埃森哲大中华区总裁李纲、Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越都认同,中国IT服务已经渡过了起步和萌芽阶段,进入一个成长阶段。

  用户逐渐认可IT服务的价值, 服务由附属于硬件和软件产品的从属地位中逐渐独立出来,单独作为一个业务存在;市场总量有了惊人的增长,计世资讯调查数据显示,2005年中国IT服务规模达到近600亿元人民币,并且以每年超过20%的速度在增长;IT企业将自己定位为用户的技术服务者已经成为了一种趋势和潮流,除了纯粹专注于硬件的供货商外,大部分IT供应商及其渠道,已经或者正在逐步从传统的产品提供商向专业化服务提供商转化。

  “但是,这种成长需要相当长的一段时间才能步入一个成熟阶段。” Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越表示,“整个产业还缺乏一个明确的方向,处在一种混乱和无序的状态之中。”

  首先,同发达国家硬件、软件和服务市场势均力敌,三分天下的格局相比,IT服务在整个中国IT市场中,份额同硬件和软件的份额的差距相当巨大,根据计世资讯的数据显示,在2005年IT市场结构中,服务的市场份额仅占有13.8%,而硬件和软件的市场份额分别为66.7%和19.4%。

  其次,从服务提供的内容来看,与发达国家IT咨询和IT外包很普遍的状况截然不同的是,到2005年,IT咨询、IT外包和IT培训的市场份额依然只有9.0%、14.3%和3.8%,而支持服务的市场份额为50.1%,集成服务的市场份额为22.8%。

  再者,国际厂商和本土厂商在IT服务市场上,同硬件和软件一样,处在发展不均衡状态:市场的大头,掌握在IBM、HP等国际巨头手中,本土最大的IT服务商市场份额仅占到8%;对于咨询服务等高端市场,或者运维外包的高利润领域,本土厂商鲜有涉及;本土企业基本上聚焦在集成服务等中低端市场,进行撕杀,价格战到了白热化的地步。

  马越把这种步入成熟期之前的无序发展视为IT服务业发展过程的必然。“IT服务在发达国家既成熟又规范,是因为他们起步得早。” 马越说,“行业发展线索的不明朗,主要是由IT服务行业自身的特点所决定。”在马越看来,IT服务行业是以人为主体驱动的行业,行业的混乱在很多时候跟行业的从业者,包括卖方从业者的态度有关。

  在中国IT服务行业,最明显的例子是,从业人员鲜有专业的态度和精神,人人都想做老板,服务门槛很低;即使是某些国际企业,从业壁垒也不是太高,从而导致IT服务在萌芽起步阶段,就出现了同质化竞争倾向。

  IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖、埃森哲大中华区总裁李纲则认为,IT服务的无序发展是由几方面的原因造成:其一,服务不象产品,无法比较清楚的计算出成本,服务完全量化为商品缺乏定价标准;其二,用户在采购时,没有能力把技术的需求提得非常清楚,也缺乏能力辨别不同的服务供应商所提供的服务和解决方案在质量上的区别;其三,中国IT服务市场,缺少针对于细分的IT服务市场,以及行业标准,和规范化的问题,“如果没有办法细分的话,就无法把服务做得很标准很专业,从而来规范买方和卖方的行为。” 徐颖强调。

  用户需求无逻辑

  按照2005年, 计世资讯的数据显示 中国IT服务规模达到近600亿元人民币,并且以每年超过20%的速度在增长, 但是支持服务的市场份额为50.1%,集成服务的市场份额为22.8%。

  “买方对服务需求的成熟度决定着IT服务能否朝一个比较正确的方向发展。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣和业内资深人士阴先生都认为,客户需求的不明确,缺乏层次性和逻辑性是中国IT服务处于“亚健康”无序状态的内在原因。

  从客户的需求和产业链的实际出发,IT服务的内容,从上到下依次为咨询服务,软件和硬件集成服务,IT维护和运营服务(包含硬件的售后服务)。

  但是,“除了电信、金融等几个行业外,大部分用户对服务的需求是‘东一榔头,西一棒子’。” 阴先生说,眼下大多数买方尤其是政府(买方)存在的突出的问题是,在先期调研咨询上,不下工夫。“很多重大项目的建设和实施出问题,主要是头一脚不严肃。” 阴先生认为,主要有三个方面的原因。

  其一,立项机制同国外不太一样。国外立项的商业化气息很浓,即使是政府公共项目,在立项之前,先咨询,再讨论该不该立项,为咨询买单是非常普遍的事情;中国政府行业,包括国家控股的大中型企业,在立项上还是延续了计划经济的那一套,咨询不是放在市场行为上去做,而是放在企业内部、上级主管机构或国资委内去确认。这种立项机制自然而然地沿袭到IT咨询这个层面。

  其二,相关的财政支出不单独支持IT咨询这个层面,而是以IT项目系统集成的名义申请经费,从而造成几个弊端:IT项目是信息中心报的,钱只能下到信息中心,而信息中心普遍不理解业务,业务部门又不懂IT,既然申请到了钱,即使错了,也要往错的方向走下去。

  其三,在对有形产品和有形物质比较注重的中国文化中,大多数用户对服务的概念停留在有型产品的售后服务上,改变这一现状,还需要一个教育过程。譬如在一些政府采购人员的理解中,服务费就是指售后服务维修费——修机器或者维护系统;将咨询简单地理解为免费的售前服务——认为这种服务工作是白做的,其目的是为了中标。

  “缺乏真正意义上的咨询服务,导致IT系统在硬件和软件集成服务上具有很大的随意性和盲目性,缺乏逻辑。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣强调。

  据业内人士透露,三年前,国家某部委曾做过一个几亿元的IT项目,略去咨询这一块,将资金按照子项目的形式分给下属的几家单位。在实施完毕后,出现比较大的问题,企业关键性数据之间形成孤岛,无法共享和流动,现在不得不重新花上千万的资金找咨询公司做优化。

  IBM全球信息科技服务部中国区策略与架构服务部的负责人田成也表示,国外做IT服务比较逻辑化,是分层次的。最高层次的是原则,用来确定目标——譬如将来我要成为世界同行业的老大;第二个层次对应着的有策略,包括业务策略、IT发展策略、规划等;第三层次是架构,包括企业级的宏观架构,也包括具体的架构,网络、系统、应用的架构等;第四个层次是架构下所对应着的详细设计,详细的设计会涉及到用什么产品来实现、用什么具体技术手段来实现;第五个层次是是实施,是真正装起来,配置、上线运行;最后才是运营。

  “国外虽然有可能省略一个或者两个步骤,但他愿意一步一步地来接受IT服务。”田成说,近三年来,国内的一些企业开始意识到策略架构的重要性,开始往这方面靠,但还在路途当中,还没有完全接受按照逻辑化做项目的方式和方法,更多的还是规划直接落到实施上去。

  “如果没有从原则到策略,到架构,到设计,到实施,到运营这样输入输出的一个逻辑关系,会存在矛盾。”田成强调,“当你在这边考虑实施时,那边还在考虑做规划。”

  产业环境不完善

  在记者的采访中,大多数被访问者都认为,产业环境的不完善目前中国IT服务处于“亚健康”无序状态的外部原因。

  “国家为硬件和软件的发展,创造过比较好的战略性扶植氛围,而针对服务业,相关的政策配套,几乎是一片空白。” 钱永臣和阴先生都表示,一些体制甚至在制约服务业的发展。譬如前面所提到的立项机制和财务制度,就直接限制了咨询服务业在中国政府市场的发展。

  埃森哲大中华区总裁李纲、IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖认为,IT服务产业环境的不完善主要表现在两个方面。

  一方面是,中国IT服务相关标准的制定还不健全,服务产品化的前提条件是标准化,而从目前中国的IT服务标准的制定来看,尚未形成顺应本国市场发展要求的服务标准,这一状况,预计信息安全标准和IT流程操作管理的等标准出台后,会得到改善。

  事实上,由国家的相关部门牵头推广一些行业的指导性建议,是一个比较不错的方法。据徐颖介绍,国信办在两年前发布的“灾难备份白皮书”,对整个行业有很清晰的指导作用,该白皮书推出了七个层次标准的定义,对什么样的用户服务需要达到什么样的层次,均有详细具体的建议,所以这两年灾难备份的服务市场不但很红火,还井然有序。

  另一方面是,缺乏相应的法律政策对混乱的市场进行规范。市场竞争混乱表现在,服务提供商在接单时不理性,不考虑投入产出比,客户在选择厂商时,也以价格和承诺为导向,不考察厂商服务能力,导致服务商亏损,用户不满意的结局。

  “招标法的缺陷,反垄断法的缺席,IT管理政策的缺失是IT服务产业政策环境的三大短板。”业内资深人士阴先生从自己的角度,进一步阐释李纲和徐颖的看法说。

  据了解,前几年最低价招投标的方式已经慢慢倾向平均价竞标,但由于招标法中对进入到投标中的企业资质没有任何限制,招标中的评估体系不完善,专家是技术专家而非行业专家,招标原则不好掌握,从而出现专家“黑哨”。

  反垄断法的缺席,使得原厂商在招标过程中有可能过度操纵话语权。用户购买服务,要求原厂授权的机制,让外资IT巨头卡住IT服务商的脖子。譬如中国最大的IT服务商神州数码,即使本身就是某些IT巨头的代理商,但在某一具体项目的招标过程中,还需要这些IT巨头的重新授权,而IT巨头们为了自身利益,往往做局操控入标的IT服务商。“而在美国本土,只要是代理商,就不需要重新授权,否则,就可以告它垄断。”

  IT管理政策的缺失,使得我国信息化建设已经出现瓶颈,譬如节约成本,提高IT运营效益的运营外包服务,在国内就很难发展起来,原因就是政府和企业用户担心将核心数据放在公共服务器上,容易泄露,而有关部门尚未建立起一个相应的法制化治理环境。

  “IT服务建设是否符合法律要求与行业规范要求,在我国从来就没有明确规定。”阴先生说,而在美国,除了要遵循SOX以外,不同的行业还有不同的具体要求。

  譬如,今年4月份,美国信息技术协会(ITAA) 发布了一份白皮书,向软件制造商、应用服务提供商、外包商和系统集成商解释《健康信息便利与责任法》(HIPAA),敦促医疗IT服务提供商执行联邦医疗法规的法律规定。ITAA发表警告说,那些用电子手段传输医疗信息的公司如果不执行HIPAA规定,将面临大量罚金和其他惩罚。

  第二篇:本土IT服务商“贫血”真相

  本报记者 毛江华

  2006年8月,王晓东决定将自己公司的主要业务定位为建筑工程的弱电和布线外包,从IT应用服务中淡出,在过去的9年中,王晓东公司的定位已经发生过2次大的变化。

  在1997年创立时,定位为做电力行业硬件集成服务的SI,专门接一些大集成商忙不过时甩出来的小单子。那个时候,中国各行业信息化刚刚起步,手里捏着一大把行业最终客户的大SI们在备受厂商们重视的同时,接单子接到手软。象王晓东这样靠觅食别人残羹冷炙的小SI们,小日子也过得有滋有味。

  到2001年时,王晓东的公司规模已经膨胀到五六十人, 其公司的定位也发生了变化,以提供电力行业软件解决方案为主要业务方向,逐步淡化硬件集成业务。因为此时单靠硬件集成的利润已经不能支持公司的正常运转。王晓东认定弃“硬”从“软”是条好路子,因为当时SI的标杆企业联想(现为神码)、浪潮、中天、长天都是这么做。

  到2004年时, 王晓东的公司规模又缩回到十几个人。在向行业应用软件转型的过程中,王晓东倍受创伤,除了在2002年在河北某电力企业应用开发的单子赚了100万的毛利外,大部分的单子都没见到真金白银,有的甚至血本无归。为了养活公司,王晓东的公司开始了一套人马、两桩买卖的定位。既做IT应用服务,又切入到智能楼宇领域,做综合布线和网络硬件集成。

  转型的代价

  王晓东是本土IT服务商的缩影,他们大多数是聚集在IT服务产业链的中游和下游的集成商们。从2001年前后起,这个阶层服务的概念和内涵一直在变,最流行的一个词是“转型”,最惨淡的代价是“贫血”。

  “转型”所遵循的轨迹基本上是:为不同行业构建系统平台,在硬件上谋利;硬件集成利润下降后,打起应用软件的主意,提供行业解决方案;当发现定制软件周期太长时,经济实力雄厚的企业甚至考虑软件产品化,做起了半个独立软件开发商。

  从SI(系统集成商)过渡或跨越到ISV(独立软件开发商),集成服务商的日子看上去很美,在转型高潮期的2003年,整个市场的增长率为19.4%,以68.3亿元的收入水平位居IT服务市场总量的第二。但市场总量的美好并不意味着利润能如其所愿。业内资深人士阴先生是这样描述大多数SI的:“不转型是等死,转型是找死。”

  在2002年前后, 硬件集成的同质化竞争,使得SI的利润已经跌到谷底。据说海南某商业银行的一个300万的硬集成项目竟有37家公司竞标,最后毛利仅有10万,纯利还不及存在银行的利息钱的一半。再加上SI服务普遍红火的电信、金融、电力行业,IT硬件构架基本完成,用户正逐渐将业务运行到IT架构上去了,SI不转型到软件应用服务上去,就只能是饿死。

  但是,“弃硬投软”不仅需要用资金买到好的研发团队和人,还要承受用户没完没了的需求变化,况且脱胎于硬件集成的SI们对用户的业务本身也是一知半解,有的只是一系列行业用户的名单和积累下来的人脉关系。曾经在电力行业接单接到手软的行业SI大哥大迪斯数码,在转型一年后的2004年,因收不回款出现了财务危机,研发人员因几个月的工资无法按时发放,不得不集体出逃。今天,迪斯数码已经不复存在了。

  回过头来看IT集成服务,王晓东的感触和业内资深人士阴先生很类似。“对于中小SI来说,做硬件集成服务是死得明白,做应用软件服务是死得不明不白。”提供行业应用解决方案的集成商给用户提供的是独立的定制软件,但定制软件经常做不下来,因为产品化程度不高,通用性差,客户需求一变化,马上就得改程序,系统老得有人维护着,回款周期长,回收尾款也很困难。

  在王晓东看来,中国的中小企业用户意识依然是比较落后,依然没有从重硬件轻软件,重设备轻服务的落后状态中走出来。譬如在一个网络集成项目中,硬件设备的投入在80%多,软件和服务不过10%出头。

  也就是说,养活一个15-18人的集成队伍,一年的人力资源投入至少在150万元,差旅费用至少30万,房租通讯费用在20万,还要有30万的灰色投入。就算一年能总共有1500万的集成项目,硬件总额为1350万,能赚65万(硬件纯利3%-5%);软件与集成至少达到165万才能支撑下去。

  “这个行业太贫血,我们体格不可能象神州数码这样的大集成商那样健壮,可以比较长时间地支撑亏损,所以必须另谋出路。” 王晓东说。

  贫血真相

  从理论上讲,从硬件平台搭建转向应用服务开发,再转向独立软件开发,甚至将触角伸向咨询服务,在IT产业链中是一步一步往上走,利润应该越往上越高。为何王晓东们的公司转型会导致“贫血”?

  显然,前文(《IT服务生态调查》)所总结的市场竞争无序、用户需求无逻辑、产业环境不完善不能视为本土IT服务商“贫血”的根本原因,因为国际服务商也同样是生存在这样的环境下。

  按照业内资深人士阴先生的看法是,尴尬的现状是大家急于想找到新的发展方向,还没有来得及把各方面想清楚,把自己理顺,从而导致核心能力的空心化所造成的。

  首先,只看到了往产业链上游转型利润高,而忽略赢利周期的长度和难度。在国外做应用软件解决方案,“研发”和“应用”是两回事。前者是产品开发,有专门的公司去做这种开发,后者是做项目实施,由SI自己承担。而国内SI转向软件服务时, “研发”和“应用”混为一谈。所谓的“产品”,是自己从实际项目中提炼出来的,做了几个后,发现客户需求有很大重复性,于是归纳同类项,先实践,再分析,用这种原始的方式定制的软件产品化程度不高,通用性差,开发时间长,收入很难达到预期。

  如果真正想做产品化研发,就更是一项长期的投入,这意味着市场利润足以保证有闲钱去养一批专门做研发的专家,同时还要承受需求变化带来的开发风险。譬如王晓东的公司,在2003年承接西南某电力公司的管理平台,一做就是三年,每年都在升级,最后这个1500万的项目前期投入过大,让王晓东血本无归.

  其次,越往产业链的上游走,成本越高,而这种成本主要是人力资源成本,是软成本,不象硬件产品成本那样可控和可视。

  做应用软件开发,必须有行业专家参与,但养住这些专家的成本是很高的,有项目时让他们忙起来,没项目时也要把他们留住,因为他们本身就是一种品牌。

  做产品化研发成本更高,不仅要有这样的行业专家,还要有训练有素的系统结构设计师。中国20年粗放式软件开发模式也许培养了一批精于编码的软件蓝领,但能做系统架构设计的人却还是“物以稀为贵”。

  再者,在管理架构上都没有做好相应的准备,原有的管理模式在新的业务模式下,运营效率不高,管理成本却居高不下。

  业内资深人士阴先生认为,一个IT服务型企业不但要拥有强大的技术实力和关键性业务的系统集成方案 ,而且应该是先进管理理念的先行者。但本土IT服务商却并非如此:小的应用软件服务商大多还处在 量身定制的作坊阶段,谈不上管理;大点的服务商,并没有将企业内部的业务流程真正围绕客户服务加以重新改造。即使是神州数码这样在本土领先的,按照服务业的特点进行专业化的管理,也只能算是姗姗起步。

  “‘贫血’是因为本土IT服务商们转型需要‘放血’,而自身“造血”能力供应不上造成的。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣一针见血地指出。

  怎么办?

  王晓东的方法是转投其他行业,替建筑行业做弱电和布线的外包服务;而阴先生给的良策非常简单——立足现实,做好风险平衡,少“放血”并提高“造血”能力。

  在目前应用软件行业还比较幼稚的状态下,资本不雄厚的以定制型应用软件开发为主SI,要放弃不切实际的产品化解决方案研发,在转型过程中,传统硬集成业务不应放弃,以确保公司的营收状况。不宜超前强调但SI应有长线的发展战略。转型完成后,公司的主营业务将转移到应用软件专业服务上,有些公司可能成为专业应用软件产品供应商,因而完全退出系统集成领域。

  在应用开发过程中,要加强成本控制。一是理顺企业管理流程,向管理要效益;二是提高生产效率,从软件开发的手工劳动中走出来,使用“平台”开发工具,以减少开发周期,降低开发成本;其三,加强企业人心的凝聚力,避免因人才的流失造成的成本损失。

  而IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖则认为,本土IT服务商应该切实认清自己的位置,和先进的国际公司,形成优势互补,一起做大IT服务这个市场,在市场的整体增长中寻求增长。未来有两类本土IT服务商会过得很好:一是在某一个行业里面特别有经验,给用户带来稳定的价值,使得用户避免更多的风险,却能引进更好的经验;二是对某些平台上的技术跟别人不同,能非常贴近用户的业务需求,给用户带来独特的价值。

  “对于本土IT服务商来说,判断成功与否的关键点就在于,你有没有找到一个理由使得客户一定买你的东西,买你的集成,买你的服务。” 徐颖说。

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