IT三人行：一把手怎样搭班子

　　一只兵精马壮的好队伍可以让企业以少胜多，以弱克强……

　　招贤纳士

　　带队伍从招人开始做起……

　　孙：谈过了“搭班子”和“定战略”，不能不说企业管理三要素中的“带队伍”。一个将军再有本事，也需要一帮齐心协力的战士，所以队伍的好坏直接影响企业的作战能力。带队伍的工作中包含几个方面，即招人、用人、育人、留人和送人。

　　王：柳传志在带队伍方面主要有两个思路，其实这和您所说的几件事情是异曲同工的。一个是，作为战士要爱打仗，愿意打仗，想打仗。第二个就是，战士还要会打仗，要有能力。带队伍的人，主要得考虑怎么让自己的战士们达到这两点。

　　首先我们从招人说起，做企业最初应该想的就是如何去感召人，也就是如何能吸引人才到我们的企业。打个比方，如果联想是一家私人公司的话，起家的时候就不会有那么大的感召力，吸引不了那么多的人才。正因为联想的感召力是来自国家的、民族的，所以很多能人不计报酬毅然决定效力旗下。

　　所以说，一个公司要想成就事业，要想把天下的英才都齐聚在自己的旗帜之下，我们总要在旗帜上写明一些东西。柳总在创办联想一定时间后，越发地认识到这件事的重要性。

　　因为原来和柳总一起创业的十几个人思想都比较单纯，也比较一致，这是时代的原因。但是公司持续发展下去，一群年代不同，看法不同，思想不同的新大学生必然要进入公司。但他们不理解我们，我们也不理解他们。所以我们要考虑，企业凭什么来聚集这些年轻有为的人。

　　总而言之，做企业、带队伍的第一件事，就是把大旗举起来，让天下人知道我们是干什么的。

　　用人有术

　　带队伍要会用人，善用人……

　　栗：我有一个客户，他们夫妻二人都是国家高级干部，非常有能力，但是他们的孩子却让人头痛不已。这孩子从小就很调皮，6、7岁的时候就因为玩火差点把家给烧了，长大就更别提有多难管了。现在他们实在没办法，就想把孩子送到一个IT公司去。由于他们是该公司很重要的客户，公司没办法拒绝，但是收了这个孩子，无异于在公司放了一颗定时炸弹。

　　王：这是公司管理和带队伍中的棘手问题，但是我们肯定都躲不过去。公司里有两种人很难管，他会不断地挑战我们的管理权威和制度。

　　一种是我们自己公司高干的子女或者亲属在公司工作。怎么对待这些人呢？柳总说，这种人一律不准进公司！公司里不能搞裙带关系，一搞裙带关系就没有办法管理。如果谁违反了这条规定，就违反了团队制定的重要的规则。柳总曾对我说，“我交给你人力资源部长的最难做的事情就是这个，你能不能做到！”我说能！而且我有方法可以做得很好。

　　第二种是与用户或者一些有社会关系的人进入公司工作。这种人想进来我们拦不住，但是我们得管得了。就像你刚才说的客户的子弟想进公司，首先客户肯定会说，只要你能帮我管住这个孩子，别让他惹事，那以后合作的事情都好说，于是今天你送来一个，明天他又送来一个。柳总曾问我，“你怎么管？”

　　我有三招！第一招，我会和客户说，我们的公司是一个以管理严格著称的公司，您愿意把自己的孩子送到我们的公司，是因为我们的公司办得不错，管理有方是不是？这个时候客户没法说不是。

　　栗：不是的话，他还送来干嘛！

　　王：因此，你的孩子送到我们这里，就要服我们管，你作为父母不能干预！另外，你们的孩子送来也不是为了挣钱，如果为了挣钱你就到别的地方去，你们家也不缺这点钱。我想你们最重要的目的就是让我们帮你们把孩子管出个模样来……

　　最后我问客户这些是不是你的意思？客户说是。那好，你的意思就是我们的意思！

　　栗：这就是约法三章，让他的父母不要干涉我们的管理。

　　王：第二招，我们千万不能通过他来找他的父母从而建立这种商业关系，我们要轻视他，别拿他当一回事。如果我们要是让他觉得自己成了重要人物了，那就无法管了。

　　第三招，对这种孩子的管理办法和对一般人真是不能一样，一定要有专人能管理他。

　　而且每管他一次，和他谈话一次都要有记录，直至他走的那天，这都是为他的走做准备。比如某年某月某日，我和他进行了一次谈话，谈话的内容是什么，我要求他做了什么，他做到没做到等等细节都要记录。谈话的时候也不能只有2个人，一定要有第三者，要有证人在场，以后以此为证明依据。如果他做得不对，我就真让他做书面检查。如果最后我们真的管理不了了，我可以把所有的书面记录和他写的检查交给他的父母看，并告诉他们我们真的尽力了，客户这个时候是没话可说的。

　　育人进步，提高队伍素质……

　　王：在实际的管理工作中，我还真的遇见了几个这样的孩子。曾经公司里有个孩子是管柳总叫叔叔的，一有事情就直接去找他的叔叔。但是柳总这个时候完全不予理会，直接让这个孩子来找我，说无论我做什么都可以全权代表他的意见。

　　这样一来这个孩子就没有一点嚣张之势了，此刻我就是他的叔叔，于是关上门我就给他劈头盖脸骂了一顿。但是骂归骂，我们要让他感觉到骂他是为了他好。我们从心里对他好的那种骂他是能够接受的，但是如果我们是鄙视他，排挤他的那种骂，他是能够看得出来的。于是，教育了几次之后，这个孩子还真是求上进了，而一旦看见他有所进步，我就要赶紧表扬加鼓励。告诉他，你是好样的，人就是这样锻炼出来的！几次鼓励之后，这个孩子做事越来越好了。

　　孙：这当然是最好的结局，但有没有冥顽不灵的呢？

　　王：当然有。曾经还有一个客户的子弟进公司，这次是个女孩，确实非常难管。我们也是按照老样子，先和客户约法三章，然后每次都给这个孩子做对话记录，但是这个孩子还是非常难管。无论我们怎样教育，这个孩子就是执迷不悟，受人迷惑，不能自拔了。于是最后我们拿着一摞谈话记录，把所有的谈话内容一点一点和客户说，最后问您看我们还有哪些做得不够的地方？客户听到这里都不好意思再说什么了，只能说对不起，最后把孩子领走了。

　　公司曾经还有个人，是国家某部长的儿子，写家庭关系的时候他根本就不写母亲的名字，但是我们大家都知道他是谁。怎么管？一样，还是把他当作一名普通员工对待，从一点一滴的小事做起，没有一点特殊的地方。从联想的历史上来看，部长级的子女，少说也得有7、8个人，但是我们从来都不通过他们的关系找部长办事。

　　这些是带队伍过程中的一些特殊事件，如果我们处理不好，再好的队伍就都会慢慢被瓦解。

　　收人有理

　　进入队伍就要服从管理，否则就请另谋高就……

　　栗：从公司发展的角度考虑，我们真应该如此管理。但是如果是小公司就很难这么做了，因为有些公司恨不得巴望着重要人物进公司，一旦有这样的子弟进了公司，就可算是攀上了这个高枝儿了，公司就指望着他赚钱了。

　　王：凡是这样都指望着一个人、一件事来做事的公司，可能一时会经营得不错，但是公司是做不长的。

　　栗：因为一旦规则被破坏，队伍涣散了，那怕是一时，后面的队伍就再也不好管了，结局就没法收拾了。这就迎了《天下无贼》里的那句话，“人心散了，队伍不好带！”

　　王：小公司在面对这样的人的时候，要想好三件事。第一，是否必须要这个人；第二，进来以后怎么用怎么管；第三，想没想好最后如何请他走人。如果这三点想不好，那么就别要这个人。