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计世网:IT业明星CEO放手后难寻接班人(3)


http://www.sina.com.cn 2006年09月13日 14:10 计世网

  所以,过快或过早地将创始人从公司的名单中划掉,对于企业运作来说是不明智的。通常,创始人会留在董事会里,监控着有经验的管理者打点公司。盖茨就是这样的一个典型,他在微软中参与的深度已经很少了,这样的行为被业内人士看做“有思想的人挑选回避短期战略决策问题,而将精力放在了长远的规划上”孙云说。

  但是,创始人和管理者同时存在,是很难对企业的进步产生推动作用的。在新的管理
方式将企业引向一个双方不能达成一致的方向时,问题就会显现。因为创始人通常不会“安心”地退居到幕后去。“太多的公司成为围绕着创始人脖子转的信天翁。”哈佛商学院的教授沙赫曼(William Sah lman)说,“当事情运转良好时,他们没有看到任何离开的理由; 当事情变糟时,他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说,往往是进行一场宫廷叛乱后,以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”

  那么,在接班人的挑选上,作为前辈的创始人更看重继任者的什么特质呢?“很多时候,创始人会挑和自己性格互补的人,他们认为这样可以矫正自己个性在公司的印记,而将公司带上一个更为‘中庸’的道路。”孙云说,“盖茨是这样,SUN公司的麦克尼利也是这样。”和埃里森一样因为坏脾气而出名的SUN的创始人麦克尼利最终选择了梳着小辫子、透着亲和力的施瓦兹接替了他的位置,并开始向市场低下了SUN那一贯高高在上的头颅,引入了X86架构,并大力推广。

  而另外一种方式:联合CEO,这种被高盛和英特尔大力提倡的“双位一体”的管理方式,能够在很多突发的时刻最大限度地维持公司的正常运作。这样的管理方式,要求在位的两个人彼此了解、配合默契。而该做法通常来自于公司的内部文化。像高盛和英特尔这样的以“沉稳、厚重”为特点的技术性、专业性强的企业,双CEO制度更为适合。但是对于有着强烈明星特质的公司和领导层来说,并不是一个理想的方法。

  链接:董事会遴选CEO接班人存在5大疏漏

  第一、让老CEO决定人选。 虽然有很多CEO们喜欢培养自己的接班人,但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆,所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。 因此,董事会不应让CEO们选择自己的接班人,最少应该在6年前就圈定候选人名单,由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。

  第二、套用标准模板。猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”,言词都过于一般化、缺乏实质性内容,可以“适用”各行各业。而应该把问题具体化。如果是PC行业,那么第一个问题应是:你将如何应对戴尔公司在商业上的攻击?如果你没能解决这个问题,你的另一套计划是什么?

  第三、让猎头公司操控过程。专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的,但董事会的错误就是干脆让猎头代劳来负责整个过程。董事会最好单独用两天时间对最后入围的候选人进行面试。

  第四、盲目追赶潮流。尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上,然而从20世纪70年代到90年代末,公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实,无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处,这还是应该被视为下策。

  第五、前CEO在公司逗留。新的CEO一旦产生之后,前CEO应该尽快离开,因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情,但是从另一个角度上讲,有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的最圆满的句号。

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