关健
【电脑商网专稿】6年前，时任Acer中国总部总经理的林显郎坐在北京理工科技大厦20层的会议室里，向笔者讲述Acer借助渠道模式的转换实现快速增长的故事：从4、5家总代理的相继倒戈，到干脆砍掉所有总代理，再到大力发展拥有市场开拓能力和用户资源的二、三级代理商——Acer在1998~2000年的销量保持了每年翻一番的成长速度，这与渠道模式的
成功转型密切相关。
6天前，现任Acer中国区总经理赖泰岳在北京数码科技大厦接受了本报记者的独家采访，他对新经销模式在祖国大陆实施一年来取得的成果给予了充分肯定：2005年下半年，Acer引入神州数码、英迈作为全国性分销商，提升对下游经销商的管理能力和整个渠道架构的运作效率——Acer能在比较短的时间内从十名开外的占有率排名重归竞逐三甲的市场地位，表明新经销模式的效力已然显现。
在Acer这两段辉煌之间，其实夹杂着一段充满辛酸的黯淡岁月。Acer在祖国大陆PC市场高速增长、笔记本需求急速引爆的三四年时间里，未能跟上“大势”，品牌影响力和市场占有率持续下滑。个中原因很多，但激进的渠道模式“扁平化”所带来的震荡无疑是最主要的因素之一：在2002、2003年，Acer加快了在省会城市建设分公司的步伐，由10多个分公司直接管理当地的分销商和代理商，试图藉此强化对区域市场的渗透。然而适得其反，应收账款管理、价格体系维护等渠道运作中的常见病让缺乏足够经验的分公司苦不堪言，Acer不仅远未完成预期的业绩目标，而且遭遇了渠道合作伙伴的信任危机。
值得深思的是，辉煌与黯淡只有一线之隔，真理往前迈一小步就是谬误。Acer在渠道模式上的扁平化冲动似乎正是当年贴近末端渠道策略的延续，可是彼时的灵丹妙药为何会变成遏制成长的毒药？新经销模式对全国性分销商价值的重新认可，与Acer上世纪90年代初涉祖国大陆市场时采取的总代模式亦有相似之处，而实际的运行效果又为何有霄壤之别？
笔者认为，营销模式的对与错是相对而非绝对的，其是否可以发挥积极作用取决于天时、地利、人和等多元因素能否有效协同。无论是曾经被业界人士认为水火不容的直销模式与分销模式，还是总代制、区域分销制、城市代理制等形态各异的渠道销售模式，它们之间的差异远没有人们想象的那么大，也不存在显著的先进、落后之分；经过多年的市场竞争和多层面的博弈，不同模式在潜移默化地相互借鉴、取长补短，只要厂商掌握了各模式间平滑转换的“按钮”，就能够根据市场环境的变化做出适宜的渠道调整，推动业务迈上新的台阶。
表面上看，Acer的沉浮系乎于选择哪种渠道模式；而实际上，真正决定其兴衰的是能否在对的时间、对的地点用对的人以对的方法把事情做对。从这个意义上讲，充分挖掘此时此地渠道模式的潜力，并清醒认识到其局限性之所在，进而动态调整不同类型渠道商的角色定位与合作关系，当是厂商应对未来新挑战时秉承的思路和做法。明白了这个道理，厂商将有望在渠道模式否定之否定的过程中持续成长；而倘若只看到表面现象，盲目追求潮流，厂商就可能在对渠道模式不断否定的过程中迷失方向。
