史帝芬：戴尔发展得更为均衡

　　本报记者：窦毅

　　8月份，对于戴尔中国区公关总监张飒英而言，也许是一个难熬的“夏老虎”。一连串“公司问题”赶在了同一月爆发，让她在面对媒体时颇感忙乱。

　　“欺诈性”订单事件、换芯事件遭遇诉讼，以及戴尔中国区总裁麦大伟等四位高管跳

槽联想等等，这些事件中，充斥着各种工作的“偶然”失误，以及对手的“攻击性”竞争，但同时也映射出PC产业的大变局下，戴尔进入“梅雨季节”是一个必然。

　　内压：高速成长下的危机

　　“戴尔长期保持高速增长中埋藏下的内部管理隐患。”一位业内人士评价认为：“产品、服务问题集中性爆发是戴尔各地单纯追求销售业务而忽视内部管理的必然结果，而高管跳槽事件更是面对PC商业环境改变，机制不适应的体现。”

　　订单报价出错，戴尔中国不止发生过一次，而且也不止是戴尔中国区独有的问题。戴尔在其他国家都出现过类似问题，但网站报价故障问题显然从来没能引起各分支机构总裁们的足够重视。该人士告诉记者：“对于这样一家典型的外向销售型公司，分公司总裁一直以来年复一年地肩负着高额的销售重任，难以有所空闲去考虑内部管理问题。”

　　20多年来，依靠这种高压的销售奖惩制度，戴尔从一家名不见经传的美国小公司一直成长为营业额几百亿美元的巨头企业。但随着市场改变，也正是这种高压的销售任务管理制度，成为戴尔高管频繁跳槽联想的催化剂。

　　在PC市场高速成长的环境下，持续保持业绩增长并不困难，人事稳定相应不是大问题。但随着市场进入相对稳定阶段，加上激烈的竞争局面，厂商间已进入巷战肉搏，强硬的人员管理手法开始显现出弊端。

　　外乱：混战于中国市场

　　8月23日，戴尔公司副总裁、亚太及日本地区总裁史帝芬·菲莱斯为中国市场鼓气：“亚太地区成为公司未来的主增长市场。”

　　史帝芬信誓旦旦地向记者表示：“目前戴尔已经成为亚太第二大PC供应商。相比竞争对手而言，戴尔发展得更为均衡。竞争对手(意指联想)在中国的业务成绩很好，但是在亚太其他地区乃至全球的发展状况并不理想。” 史帝芬言语犀利。

　　面对发源于中国的本地企业联想，史帝芬坚持认为：依靠戴尔独到的直销，可以无坚不摧地拿下这块市场肥肉。

　　然而面对中国根深蒂固的分销环境，以及直销配套物流业务、金融支付业务的不够健全，戴尔也在经受着亚洲尤其是中国现有的市场商业规则的洗礼。

　　“联想全国高质量分销商至少在3000家以上，基本能覆盖到三四级城市，甚至更低。而方正在全国行业市场资源深厚。”佳杰渠道经理告诉记者：这些资源都是戴尔短时间难以跨越的。

　　此外更为重要的是消费习惯上，尤其是行业大单采购中，按照各家市场惯例，订单采购向来都是采购方先拿产品再付钱。而戴尔直销模式正好相反，这使得一些企业级用户放弃选择戴尔产品，或者是放弃直销采购，而找寻中间商采购戴尔产品。

　　不光在中国市场，戴尔直销发源地美国市场，也面临着是否接受分销的考验。目前根据一些机构统计数字，在全美3C电器零售机构，50%以上出货量来自于对数码相关产品的销售，这一分销渠道令惠普收益很大，从去年开始，惠普的低价笔记本电脑在沃尔码等商场旺销。

　　分销遭遇直销竞争以来，曾经被世人视做已毫无前景，然而几年后的今天又再次展现出强劲的活力。

　　求变：固执地转身？

　　尽管戴尔一直嘴中坚持着直销的说法，事实上，它正在接受直销、分销并举的现实。

　　8月23日，戴尔中国新任总裁刘峻岭接受记者采访时表示：“如果系统集成商确实能做到增值服务，是可以销售戴尔电脑给客户的。”这实际也从一个侧面反映了戴尔体系内部一直存在的分销痕迹。甚至一些人士认为：戴尔中国分销比例不低总销售的40%。

　　不久前，戴尔在成都建立了中国首家客户体验中心，而在美国的体验中心网络已经初具规模。刘峻岭介绍：“体验中心不进行产品销售，只用于接待用户体验。”但记者了解到，戴尔体验中心提供电话和网络上注册采购服务，其实也完成了“实际意义上的销售”。

　　这种既类似于分销中惯用的品牌专卖店，又类似于辅助直销的形式，实际上表明了戴尔的转变意图。

　　在过去的两年时间，戴尔的一些一贯商业方针已经一再放弃。例如：只采购英特尔芯片向用户提供产品，目前戴尔已经将AMD纳入了产品供应名单之列。

　　此外，多年来，全球一直奉行标准化运营的策略也在面向不同区域用户做了针对性调整。刘峻岭成为戴尔中国首位中国籍总裁，而双总裁分工中，也明确地提出了要关注内部管理问题。

　　戴尔正在通过种种方式改变多年来留下的“傲慢”形象。针对外界“傲慢”的指责，刘峻岭回应道：“如果戴尔以前给大家造成了‘傲慢’的印象，我希望从我开始改变。”

　　也许，戴尔中国会从这第一位中国人的领导开始，发生一些他们所期盼的变化。