Avocent在并购中成长

　　【赛迪网讯】自成立以来已成功收购7家公司的Avocent，一直保持着销售收入和净利润超过15%的年增长速度。今年4月收购赛立科技以后，Avocent依然没有停止并购的步伐。究竟是什么秘诀使Avocent的并购不断取得成功？

　　被称为“KVM之父”的Avocent公司对不少普通用户甚至中小企业来说也许并不熟悉。KVM为何物？KVM就是指计算机的键盘、视频显示器和鼠标。Avocent是在2000年由世界两大KVM切换器制造商Apex和Cybex合并而成的公司。

　　当寒冷风暴席卷IT业时，在KVM这个细致的专业领域中，Avocent几乎没有竞争对手。翻开纳斯达克公司财务报表，从成立之日起，Avocent的销售收入、净利润几乎是以每年超过15%的速度直线上升。它的秘诀是什么？

　　统一管理已经成为Avocent未来发展的技术战略。在全新的市场上，Avocent还会采取收购战略来实现统一管理吗？

　　在并购中诞生，在并购中成长。Avocent如何在并购中管理企业，实现多年高速增长呢？

　　人才流失是多数企业并购的后遗症，Avocent有什么魅力可以留下人才呢？

　　中国在Avocent全球战略格局中开始扮演越来越重要的角色，未来的Avocent将在中国如何布局？

　　今年8月，Avocent全球执行副总裁戴维·佩里(Dave Perry)来华，亲自推广Avocent IT架构管理和信息安全解决方案，中国计算机报副总编辑范兆霞对戴维·佩里进行了独家专访。

　　并购之道保持20%增长

　　范兆霞：目前，Avocent对LANDesk收购正在进行当中。今年4月，Avocent还成功收购了赛立科技。回顾历史，我们知道Avocent本身就是在2000年由Cybex和Apex合并而成。不同企业收购都有不同的目的，有的是为了打垮竞争对手，有的是为了在技术上进行弥补。那么，Avocent的众多收购都是基于哪些方面的考虑？

　　佩里：很高兴今天能有机会与《中国计算机报》分享和沟通我们的管理之道。我们的收购有不同的理由，基本上来说，以前的收购偏重于技术原因，因为我们觉得它们的部分知识产权是对公司现有解决方案较好的补充，但那都是一些金额相对较小的收购。最近两次，也就是在今年对LANDesk和赛立科技的收购更多的是从扩展市场的角度考虑。

　　范兆霞：Avocent最近12个月的销售收入是4.16亿美元，收购LANDesk刚好也需要4.16亿美元。这是不是公司成立以来最大的收购？LANDesk对公司今后的战略发展有什么重大意义？

　　佩里：这确实是公司最大的一次收购。我们认为这次收购价格是比较合理的，从长远来看，无论是从战略角度还是财务角度，如果整合顺利都将是意义重大的。从技术层面来讲，LANDesk桌面端的技术有着较强的竞争力，而我们的方案主要在服务器端，这次整合正好可以补充我们的方案。在市场方面，他们的桌面端客户和我们的服务器端客户也互为补充。应该说双方更多的是互补关系。

　　范兆霞：收购完成之后，公司服务器和桌面的业务比例是多少呢？

　　作者：陈翔佩里：LANDesk在桌面市场处于主导地位。从总体销售情况来看，LANDesk年销售额约1亿美元，Avocent约4亿美元，比例差不多为1∶4。

　　范兆霞：Avocent自从成立以来一直保持销售收入的快速增长，最主要原因是什么？在Q1完成对赛立科技的收购后，Q2相比Q1销售收入又增长20%，这是否与收购有关？

　　佩里：我们市场的增长和服务器市场的增长是密切相关的。从全球角度，服务器市场增长保持在10%~12%，我们比服务器市场增长略高几个百分点，基本保持在15%左右。现在收购赛立科技以后，由于它在Linix服务器市场上的优势，对公司有很大帮助。还有LANDesk，完成收购之后我们将关注桌面领域等新的市场，希望保持20%的增长。

　　范兆霞：对于未来的新市场，Avocent还会以收购为主吗？

　　佩里：从务实的角度考虑，如果内部能够开发，我们还是愿意做市场研发的。有了这两次收购之后，今后两年内，我们不会再有大型的收购。

　　企业管理在融合中沟通

　　范兆霞：公司成立以来，Avocent

　　都在不停地收购，相信这些收购有的

　　非常成功，有的则未必尽如人意。

　　那么，Avocent收购成功的比例有

　　多大？

　　佩里：成功的收购要看是否能留住人才。从这个角度来看，Avocent大部分的收购是成功的，目前Avocent高层管理者很多都来自被收购的公司。从我们学到的经验来说，快速的整合非常重要。以收购赛立科技为例，这是近期一个比较成功的整合，从我们宣布完成法律意义上的收购开始，两周之后就完成了产品整合，之后包括销售、市场也很快都整合在一起。从今年第二季度的财报来看，作为我们完成整合后的第一个季度，我们的业绩非常好，实现了20%的增长。

　　范兆霞：但我们看到很多的情况是，被收购公司的高层在很短时间就会离开。不过据我所知，在2000年Cybex兼并Apex成立Avocent后，作为Apex公司的高层管理者，您坚持留了下来，至今都在公司中起着非常重要的作用。您自身的经验是什么？

　　佩里：我当时留下是看到很多事情让我有激情做下去，而且公司的文化以融合为主。现在留下的高层其实也不仅我一个人，还有首席法务官。此外，大量的工程师也都留下来了。应该说Avocent进行大量收购后，留下来的人才还是较多的。

　　范兆霞：现在流行一句话，21世纪人才最重要。您也认同该观点，认为在收购过程中最关键的是如何把人融合在一起。实际上，人与人之间既简单又复杂，在收购过程中，很多人在地域、文化方面都有不同，那么Avocent是怎么把大家融合在一起的?芽

　　佩里：Avocent还是一个比较年轻的公司，我们自己的文化也在形成过程当中，允许新员工进来以后帮助公司形成新的文化。从另一方面来说，我们每一次的收购并不是那么简单，实际情况还是非常具有挑战性的。成功融合的秘方应该就是沟通。相信经过我们很好的沟通，员工基本上可以理解，因为大家都愿意和一个成功的公司在一起。我本人也经常参与这方面的工作。这次在收购赛立科技后的第一件事就是，我和原来赛立科技总裁一起和一线的员工做直接的沟通，这非常重要。

　　范兆霞：如果您不太适应公司的文化，您会怎么做？

　　佩里：改变文化。

　　范兆霞：站在高层的角度这样做会相对容易，但对公司大多数人来说，他们可能无力改变公司文化。

　　佩里：应该尽量主动提出这种改变。大多数人低估了自己在公司的影响力，至少我是这么认为的。Avocent希望每个员工不断提出合理化建议，使公司不断向好的方向转变。

　　范兆霞：作为职业经理人，最重要的是什么？

　　佩里：信任最重要。

　　范兆霞：从您的经验来说，能否给并购公司一句简单的建议？

　　佩里：早点做较为艰难的决定，不要去拖延。总之一旦要做一个艰难的决定，如果大家都在猜疑，时间拖得越长，大家的信任度就会越低。

　　技术战略管理也要统一

　　范兆霞：Avocent在IT基础架构管理市场的占有率处于领导地位，您如何看待这个市场的下一步发展？Avocent最主要的竞争对手有哪些？

　　佩里：从战略远景来看，Avocent希望提供一个统一的界面来管理所有的IT基础设施，包括硬件、中间件、网关、软件等。目前当然有很多公司在做IT管理，包括一些大型软件公司，我们不认为它们是我们的竞争对手，因为我们关注的内容还是不一样的。真正从竞争角度来说，想要做统一界面的目前还只有我们一家。因为现在有很多厂家，有不同的管理平台，我们希望做中立统一的平台，希望让我们的客户比较容易地操作单一的界面。

　　范兆霞：您认为Avocent还没有真正意义上的竞争对手，而在市场上，竞争对手太多是一件苦恼的事情，那么没有了竞争对手是否就是好事?

　　作者：陈翔佩里：其实，我们在其中某个细分领域面临的竞争还是很多的，包括KVM、串口、软件管理等。我们致力于给用户更多价值，这样来激励自身的发展，而不是太关注竞争对手的情况。

　　范兆霞：在发展过程中，除了产品技术的发展，Avocent在研发投入和市场开发上是如何定位的？

　　佩里：Avocent是一家技术型公司，在研发上投入非常大，比如嵌入式技术等。一方面我们收购这些技术，同时我们更多的是想整合技术，形成整体的方案，给客户整体的价值，这是我们重点研究的方向。目前，我们在软件方面投入很大。

　　范兆霞：Avocent既有原来的核心业务，也有新型业务，公司如何平衡核心业务和新型业务的关系？现在大家都在谈论“红海竞争太激烈，要发现蓝海”，能否与我们分享Avocent开发新业务的经验？

　　佩里：我们之所以分成不同的分支机构，是不希望它们在短期面临太大的业务压力，让它们更独立地做一些长期的战略。当然这样做也有很高风险，有些部门可能到最后什么结果都没有。Avocent眼中的蓝海就是在我们认为有价值的领域进行投资。比如几年前，我们投资数字桌面，经过相当长的时间始终没有市场效果，但是现在随着虚拟化、刀片服务器的火热，这个市场呈现出强大的发展潜力，我们也因此走在市场前面。

　　范兆霞：坚持这么长时间，有没有打退堂鼓的时候？放弃或坚持毕竟不是一念之间的事。

　　佩里：在投资数字桌面时，我们曾收购了一家叫TWO-C的公司，但一直没有市场，当时内部也有非常多的讨论，是放弃还是坚持，现在看来这个市场已经呈现出一线曙光。很多被收购的公司都有一些属于边缘科技的附属产品，前景不错就会一直保留。

　　这确实需要很大的决心，也要冒很大的风险去不断对这些新领域投资。我们比较幸运，公司的核心业务还是非常健康的，而且最近发展非常强势，能够有能力去投资潜在的机会。如正在收购之中的LANDesk，它除了桌面管理等我们看好的核心产品，也有些技术不属于这个范畴，我们就要考虑如何继续去投资这些新兴的产品。令我非常兴奋的是，我们在盐湖城、北京都将拥有更强的开发团队。

　　中国战略市场是氧气

　　范兆霞：Avocent在中国的业务已经逐步发展起来。对于中国这个庞大市场，Avocent将如何切入？在中国的业务发展又有哪些设想？

　　佩里：我们对中国市场非常重视。这是从两个角度来看的：一个是市场需求，中国发展很快，随着中国竞争力越来越强，将成为全球最重要的市场之一；二是中国的人才市场，中国拥有庞大的一流人才资源，公司未来将逐渐加强在中国的研发工作。如果完成了对LANDesk的收购，我们全球员工的2000人中将有200个员工来自中国，可以看出10%是个不小的比例。

　　范兆霞：Avocent重视中国的市场和人才，现在的Avocent中国区总经理程小丹在各方面有着相当好的口碑，那么您更为看中他哪个方面，对他的考核又更看重哪个方面？

　　佩里：我最看重他的经历，他曾经将一家在中国市场上名不见经传的公司做到业界领先的地位，这其中有很多战略思考与规划。同时，他的本地化需求和反馈也是非常有价值的。而在考核方面，市场销售非常重要，它是企业发展的氧气。我们在中国有很多机会，目前区域覆盖、渠道网络、客户渗透还处于早期阶段，综合来看，市场销售是重要的指标，当然最后取决于我们的团队建议。

　　范兆霞：在市场推广上仅有好的产品是不够的，随着中国业务的发展，您认为Avocent会遇到哪些挑战？

　　佩里：中国幅员辽阔，宣传沟通起来比一般国家都要困难。因此我们将选择重点市场突破，首先就是将重点放在大客户上，比如电信、金融、电力等行业。此外，让中国的客户尽快认识到Avocent能够为他们提供什么样的价值有一定难度，我相信这个周期会比较长，但我们会采取多极战略，并在中国不断增加投入，因为从全球角度看，中国是最有投入价值的市场之一。比如，我们将加强对销售、市场的投入，在完成对赛立科技收购后如果再完成LANDesk的收购，我们在中国销售和市场人员将会翻一倍。这次来，我希望对中国有更好的了解，也希望本地团队给出更好的建议。

　　范兆霞：很多优秀的跨国公司都曾出现将全球经验照搬到中国的失败案例，很高兴Avocent将加深对中国的了解，更多地听取本地建议。那么您的管理风格是怎样的？

　　佩里：选择正确的人，尽量来支持他们。现在，我们不但会听取本地员工的建议，还将站在总部的角度去不断去学习，这不仅包括对本地市场的了解，也包括产品和技术的建议等。

　　范兆霞：对本地建议，您接受与否考虑的标准是什么？

　　佩里：要平衡区域和总部之间的利益。作为每个区域经理，都最想把本区域利益最大化，把本区域优先当作最重要的事情。我们需要进行大量沟通，确保让大家作为一个团队来最终满足公司的方向。

　　范兆霞：那么具体来看，Avocent在全球实行OEM战略和品牌战略并行，未来在中国是否也会采取相同的策略？

　　作者：陈翔佩里：在全球范围，我们确实与IBM、惠普、西门子、富士通等几大厂商保持着OEM合作战略，他们在中国也在销售我们的产品，而OEM对我们的品牌也是一种补充。当然，对于中国其他潜在的OEM客户，我们也在花精力与他们建立关系，所以说我们用的是多极的市场策略。

　　Avocent简介

　　Avocent是为企业数据中心、中小型业务和分支机构提供IT构架管理解决方案的全球领先供应商。

　　2000年，Avocent由世界两大KVM(键盘、视频显示器和鼠标)切换器制造商Apex和Cybex Computer Products Corporation合并而成。凭借其丰富经验、产品创新及战略并购，Avocent在先进数字、内嵌(IPMI)、无线以及移动技术方面已居世界领先地位。

　　2001年，Avocent并购Equinox Systems，2002年并购2C Computing，2003年并购Soronti，Inc.，2004年并购Crystal Link Technologies、OSA Technologies，Inc.以及 Sonic Mobility，Inc.，2006年则并购了Cyclades Corporation。目前，Avocent共拥有1300名员工，其销售、运营及研发中心遍布全球。

　　品牌产品包括本地及远程切换、串口控制台服务器、数字扩展、内嵌、无线、移动和视频显示器解决方案。Avocent将软硬件结合，协助客户进行集中管理。IT管理员仅需操作一个控制台即可控制本地和远程服务器、网络数据中心设备以及移动、电源和环境设备。

　　Avocent积极参与多个行业标准和规格的发展，并将其与自身产品整合。此类行业涉及硅、固件、远程访问卡和刀片服务器管理模块。

　　戴维·佩里简历

　　戴维·佩里是Avocent全球销售执行副总裁，负责在全球范围内销售Avocent品牌的产品，主要通过分销方式，并通过与代工厂(OEM)的合作将自有品牌产品销售或授权给各家顶级计算机公司。

　　作为Avocent全球OEM市场执行副总裁，在2005年2月至2005年4月期间，佩里负责Avocent在全世界的OEM业务，其中包括销售、业务开发、市场营销、程序管理和系统工程等方面。他同时还负责OEM战略技术方面工作，其中包括模拟和数字控制台管理设备、嵌入式系统开发和IP授权等。2000年至2005年，他还曾经担任过Avocent的OEM销售高级副总裁职务。

　　佩里在1998年加入位于美国华盛顿州雷德蒙德市的Apex公司，负责领导该公司全球营销组织。在此后的两年间，该公司收入从5400万美元增长至1.07亿美元。

　　佩里曾获得西南德克萨斯州立大学的教育学学士学位和哈丁·西蒙斯大学的工商管理硕士学位。(n101)

　　作者：陈翔