孙黎/文

　　看了贵刊今年第14期的《日化棋局》，不免为跨国公司竞争压力下的中国日化企业而担忧，而同时又读到《长安升级之路》，则为中国企业能以走出去的策略应对全球化的压力而欣慰。

　　长期研究新兴市场的本土企业战略的学者Niraj Dawar 和Tony Frost曾提出一个著名的竞争模型，他们根据“所处行业的全球化压力”和“竞争性资产的国际可转移性”两个变量，提出本土企业应对跨国公司的竞争战略(如右图)。

　　从这个模型看，日化等快速消费品领域中，中高端市场是典型的全球性竞争行业，而且本土企业的资产仅适用于母国。在Ⅰ象限，新兴市场的本土企业将会面临巨大的挑战，他们将不得不采取“躲避”的战略：要么专注于价值链的某个环节，要么与外商合资，或索性出售给跨国公司。因为如果不能战胜强大的对手，最优的战略就是归顺对手，这正是小护士、羽西的策略。而当年的中华、美加净在压力不大的情况下归顺，则没有充分显示品牌资产。

　　对一些文化程度差异小的产业，如机电、汽车、航空、电信等，竞争优势来自较高的标准化和规模经济程度，同样承载着较高的全球化压力，但这些行业的资产容易国际转移，企业可实施“反击”的策略(第Ⅱ象限)，与跨国公司展开全球争夺。长安就是一个典型，利用在意大利设计公司的资源反击跨国公司在中国的竞争。而贵刊一直报道的中集、TCL、联想等企业都走出国门，利用国际上的各种资源(如收购品牌和渠道)反击跨国公司的竞争。

　　本来在日化等快速消费品的低端市场，国际竞争的压力并不太大(第Ⅲ象限)，企业可以通过强化跨国公司无法跨国转移的资产优势，如渠道和品牌的文化内涵等，进行积极“防御”：通过集中资源保护自己的领地免受跨国巨人的入侵，例如雕牌、非常可乐等；通过价值链上的创新提高竞争优势，例如第14期报道的蒙牛与伊利对和路雪的蚕食。但很显然，近几年，跨国公司在这一象限进一步加大了竞争压力。

　　最好的防御就是反击，如果本土企业的竞争性资产具备国际转移性，那么本土企业最好的战略是把母国的成功经验扩展到海外，这一战略就是第四象限的“扩展”：例如小肥羊利用产品与连锁加盟将餐饮店开到港、台地区。

　　贵刊今年第13期曾报道三一重工意图横向收购同行业的徐工，从这四个象限划分的竞争地图上看，三一最好的竞争战略是“反击”，即不仅盯着国内市场，更应积极开拓国际市场，这样才能御强敌于国门之外。全球化的竞争压力已经是国内优秀企业必须认真思考的战略难题，闯过了这一关，中国企业才能成为真正的世界级企业。