冠捷：无限延伸战略自由度

　　拓展战略自由度是获得新商业构想的技巧之一。通过最大限度地满足用户需求，冠捷实现了与对手间的相对差异

　　采访·撰文=于焱

　　“AOC的产品从方方正正的土气变得越来越好看了”，冠捷科技(903.HK)董事局主席宣

建生认为，这是让他在2006年最开心的一句话。

　　而这句话的背后我们可以看到的是，这家全球最大的显示器生产商正在改变人们心目中对硬件厂商只知道薄利多销的印象，在有限的资源范围内，寻找战略重点，最大限度地改进行动，重新创造竞争优势。

　　也正是这样的选择，让冠捷得以蝉联今年的中国科技百强冠军，并打破了多年来百强无同一家企业可以连续夺冠的魔咒。

　　不仅如此，在《商业周刊》全球信息科技百强的排行榜上，冠捷也由去年的第36名，跃升至今年的第16名。

　　创新不一定要颠覆

　　当“蓝海”一词铺天盖地地袭向中国企业时，宣建生对此提出了不同的见解，“其实在中国，并没有一个绝对的红海和蓝海之分，很多时候和地方还是重合的。创新就是对已存在的市场需要找到不足并更新；对于潜在的未拓展的市场需要调查和发现需求；但是也许不必去颠覆，而只是在原有基础上做得更好。”

　　2006年，冠捷为自己找到的战略重点是全球布局。围绕这一战略展开的包括对飞利浦显示器业务的收购、对欧洲市场的开拓，以及对人才、信息等的全球部署。

　　在飞利浦的交易完成之后，由于能够在生产环节获得更多的协同优势，冠捷科技目前已能够为用户提供全套的显示产品。在全面覆盖的优势下，硬件行业的价格下滑并没有阻碍冠捷的盈利增长。2006年1季度，冠捷科技净利润同比增长33%，达到3519万美元；销售收入同比增长87%，达15.4亿美元。尽管1季度毛利率下滑至5.68%，但万得资讯分析师认为，相比于在飞利浦显示器业务收购前处于亏损状态，且毛利率仅为3.2%的状况，管理层使毛利率达到目前的水平值得肯定。

　　2006年初，宣建生宣布冠捷要复制在中国市场的成功模式，全力“西征”，对于区域性特征明显的欧洲来说，冠捷能否成功实现跻身三强的目标还有待时间验证，但值得肯定的是，冠捷为自己的后续增长创造了机会。

　　目前冠捷在台湾、北京、福建三个主要的基地构建了500多人的研发团队；在两岸三地进行全球采购，营销及服务网点遍布亚欧美；在中国内地、巴西及印度建立分厂，提升全球供货能力。通过对技术、营销、资金、市场、人才、信息的良好布局，冠捷的产品得以覆盖高中低端产品线的各个消费群体，从而满足不同层次用户的需求，距其建立全球显示帝国的梦想又迈进了一步。

　　满足用户需求实现相对差异

　　显然很少会有企业愿意仅仅满足于目前的成绩，当一家企业成立时，或许大多数老总的愿望都是基业长青。为此，他们需要不断地去寻找能够持续增长的秘诀。而对于冠捷，宣建生认为，“未来是以品牌竞争为主导的时代，技术和服务是取胜的两个制高点，技术主要是体现在产品上的更生活化、时尚化；服务则是建立健全服务体系，倡导和实施服务品牌化。”

　　2006年看起来是冠捷全面进攻的一年，4月份，冠捷的设计优势开始体现，四款以头文字M命名的液晶显示器正式推出，这是满足四类不同的细分代表人群的显示器产品，除了具有时尚的外观之外，更让人兴奋的是其独特的设计细节。比如针对白领阶层的屏幕旋转升降功能、针对游戏玩家设计的亮度感应器、针对设计师的隐藏式音箱等等。

　　除了在液晶显示器上做文章之外，冠捷对传统的CRT显示器也进行了改革。

　　在液晶产品的强烈攻势下，CRT产品已经被业内默认为是死路一条，但显然，在对于用户需求的满足上，这一观点并不成立。在网吧等行业市场，CRT显示器在很大程度上占据了一定的市场份额。基于这样的考虑， 2005年下半年冠捷推出了基于iU智能芯片的CRT技术。这一技术的使用，使得CRT显示器可节省能耗最多达32%，而节能环保的新特点也使得冠捷在CRT显示器上受益匪浅。

　　此外，冠捷在全国设立了34个售后服务站，从速度、微笑、安抚三个方面开展多样服务。

　　技术优势和服务优势的结合，使得冠捷得以最大限度地满足用户需求。2005年，冠捷科技集团销售了3280万台显示器，其中CRT1342万台，LCD1938万台，比2004年增长28%，跃居全球计算机显示器龙头。2006年冠捷的目标是显示器销量超过4300万台，再远些，在冠捷的五年计划图上，我们看到的是，在2010年前显示器及

　　通过拓展战略自由度，冠捷建立起了新优势，但这并不意味着今后几年地位的稳固，品牌质量的提高、品牌附加值的提升、对于特殊行业的销售拓展……摆在冠捷面前的还有很多挑战，但我们也可以把它看做是，还有很多继续增长的机会。