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联想高管光速提升薪酬 柳传志称杨元庆自有道理


http://www.sina.com.cn 2006年07月24日 16:03 中国经营报
科技时代_联想高管光速提升薪酬 柳传志称杨元庆自有道理
图为柳传志(新浪科技配图)
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  本报记者:张一君

  自联想收购IBM PC业务后,一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系,一直受到人们关注。如今,杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。

  “这样的收入在美国也不算低了,但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整,员工薪酬体系也发生了相应变化,但与国际化接轨的目标还没有实现。

  高管率先与国际接轨

  联想集团日前披露的年报显示,杨元庆2005财年的年薪为2175万港元,是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金,由前年度的1270万港元,升至去年度的1.75亿港元,激增12.8倍。杨元庆,以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然,联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。

  由于涉及商业机密,记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。但众所周知,一般情况下,国际通行的CEO年薪是以底薪为基础,佣金很高,股票期权在工资构成中所占比例较大,鼓励薪水与业绩挂钩,毕竟管理层与业绩密切相关。但奇怪的是,联想第一季的利润跌了很多,杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。

  联想收购IBM PC后,对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充,比如增加年金、养老金、补充

医疗保险。而对国际员工,基薪不降,但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。

  不久前,联想集团正式对外发布了其“

企业年金”计划,联想是国内第一家推出“企业年金”计划的企业。在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来,“企业年金”计划不过是联想并购IBM PC之后多项薪酬调整计划中的一项。但比起高管薪酬的国际化速度,员工还是落后了许多。

  员工薪酬国际化需要软着陆

  联想认为,国际化不是一蹴而就的事情。

  联想收购IBM PC后,薪酬制度一直是个令人关注的话题,毕竟,双方的收入落差太大。据了解,联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露:以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权),IBM员工7倍于联想员工。

  显然,要想实现公平,三年之内,联想必须完成两件事:一是制定一套完整的薪酬方案,这套方案既需要满足联想员工,也需满足原IBM员工;二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。

  联想集团表示,公司一直在努力,员工薪酬一体化的目标正在一步步实现。一位在联想工作多年的人力资源经理表示,薪酬国际化需要一个缓慢过程,联想采取的是“软着陆”方式,逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。目前,联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。

  为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司,其咨询师柴敏表示,薪酬国际化确实不能操之过急,“联想的薪酬可分为两部分:一是临时措施,在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现;另一个就是在未来,全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。”

  乔健也表示,收购前需要确认的是薪酬不会成为并购的风险因素,收购完成后需要确认的是,新的薪酬体系需要哪些技术细节实现。而这些技术细节包括两方面:一是薪酬体系本身的技术细节,二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节。

  这些细节的实现都需要员工的配合,因此联想对与员工的沟通面谈非常重视,每次方案出来后,人力资源部门会就该方案跟各个团队成员沟通,同时还以电子版等各种形式去通知员工本人,并给员工一页纸的任务书,由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。

  乔健透露,联想薪酬调整的大方向是,在原联想薪酬体系上(或对原联想员工),增加固定工资比例,降低可变薪酬比例;在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工),降低固定工资比例,增加可变工资比例。同时,逐步上调联想员工整体收入。最终,所有联想员工实现薪酬一体化。

  柳传志:杨元庆的薪酬自有道理

  本报记者:谢扬林

  在《超人归来》中,那位美国英雄又加速了,电影中称,比光速还快。在美国办公的杨元庆也让自己的薪酬提升以“光速”计。

  “如果是国企,对企业一把手的薪酬会有一定限制,通常不能高于员工平均薪酬的若干倍。但对非国有企业,并无此限。”南开大学崔浩教授告诉记者,对高管薪酬的评价,除了绝对数字,还要考虑到公司的薪酬结构。

  联想控股有限公司总裁柳传志说:“联想与IBM PC第一阶段的整合已经过去,现在的联想集团既不是中国公司,也不是美国公司,而是一家国际化的公司。在它的董事会成员中,1/3是中国内地人,1/3是中国香港人,1/3是美国人。”

  关于杨元庆的薪酬,柳传志在出席《中国经济学人》杂志首发式时对本报记者称,自己现在是战略委员会成员,而杨元庆的薪酬由薪酬委员会制定。薪酬委员会与战略委员会是董事会下两个独立组织,因为自己不是薪酬委员会的成员,所以不便对杨的薪酬进行评价。不过他相信,薪酬委员会的方案一定有他们的道理。

  柳传志与本报记者说这番话时,中国人力资源开发研究会正在北京举办第9次会员代表大会。会上,原秘书长潘金云教授试图与300多位代表们讨论“人力资本”的基本概念。人力资本在企业人力资源今后的发展中到底意味着什么?

  这是一个还没完全讨论清楚的概念,就像经济学家汪丁丁所说,“德鲁克的‘知识社会’概念中,最迫切需要解决的两大基本问题是:(1)知识的定价问题;(2)知识劳动者的道德自律问题”。

  在美国,从2002年安然事件起,企业高管的薪酬就常常被描述成“贪婪”、“无节制”。从上世纪80年代起,高管们的薪酬就一直处于快速拉升状态,这几乎与业绩和其他经营因素无关。另据7月17日美国咨询公司DolmatConnell & Partners发布的“科技100强公司CEO薪酬报告”显示,在2005年,股票表现最差的公司,CEO平均薪酬为930万美元,而表现较好的公司,CEO平均薪酬为710万美元。据该咨询公司称,与CEO薪酬挂钩的不是业绩,而是行业同等规模的薪酬水平。

  作为联想集团董事长的杨元庆,其200多万美元的薪酬在美国IT业中当然不算高。不过,其上涨速度还是让人联想起《财富的革命》中托夫勒对高速公路上乘客的描述。

  套用这种比喻,在财富的高速公路上,董事长、CEO的收入以每小时100公里的速度疾驶,高管收入以每小时50公里的高速奔跑,中层管理者收入的增速则是10公里/小时,而普通员工,则是缓慢的惰性增长,也许是每小时1公里。

  “保守”的亚洲要学会冒险

  本报记者:董娟

  中国企业国际化早已不新鲜,但薪酬的国际化似乎刚刚开始。薪酬国际化的方向是什么?华信惠悦北京分公司业务总监许文宗认为,管理层薪酬的国际化方向应该和绩效越来越紧密。华信惠悦是全球著名的人力资源咨询公司。

  许文宗的观点得到了中粮集团营销公司人力资源总监李芳芳和上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理李福和的赞同。

  提起“中庸之道”,毫无疑问,中国是发源国,而越来越多的亚洲国家将之传承。这种观念,在企业管理层的薪酬体系上也有明显烙印。一项调查显示,包括股票和限制性股票在内的长期激励,在“保守”的亚洲,企业的使用率仅占24%,而中国更低于这个数值。.

  性格中有冒险因子的欧美企业则相反,这些带有风险的长期激励居然占企业管理层薪酬的50%~60%,足足比亚洲企业高出一倍多。

  针对中国的这种现状,李福和客观地认为,传统的高管薪酬测评方法主要关注了市场上高管薪酬的市场环境,并没有足够考量公司的财务绩效和薪酬之间的联系。

  许文宗一直坚持将公司战略、绩效和激励紧密联系。他所服务的华信惠悦则采用绩效付薪的测评方式,揭示了如果年度激励和长期激励没有合理地连接过去的绩效表现,董事会可以通过这一工具来检测以目标绩效为基础的薪酬是否合理。

  管理层的薪酬与国际接轨,并不像外在表现的那般是绝对数值的大幅攀升。“打算国际化的中国企业需要学习的是这种国际化的薪酬体系。”李芳芳说,“保证管理层的薪酬‘物有所值’是要遵守的原则。”

  逐渐健全的法律法规将为“物有所值”的激励体制打开方便之门。过去,民营企业管理层所持股份多来自大股东,而以前这部分股票不允许流通,所谓的股权激励意义不大。能用股权激励的公司多在境外上市。而从2006年1月1日开始实行的《上市公司股权激励办法》(试行)则明确了这部分股票可以流通,已完成

股权分置改革的上司公司管理层所持股票就更具备了激励作用。

  虽然针对国有企业管理层持股的“办法”尚未出台,但未来法律方面的限制可能会越来越少。“股票是个不错的激励办法,正在国际化的中国企业,在薪酬设计上可能会逐渐增加这部分的比重。但至于具体数值,还要看具体企业。”许文宗总是不忘强调可以使用不同方式来增强管理层薪酬和绩效的“正相关性”。

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