TCL成就全球性品牌

　　7月18日，商务部“品牌万里行”活动进入广东。据悉，通过这次商业长征，商务部将重点选择一批有利于拉动消费、优化出口结构的代表性商品进行评价，改变中国“制造大国、品牌弱国”的现状。

　　作为中国走出去的旗帜，TCL从一个生产录音磁带的小公司到品牌价值高达336亿元的大企业，虽然历经风雨，但TCL打造国际化企业的战略从未动摇。借着品牌万里行活动， TC

L集团董事长李东生解密TCL的品牌之路。李东生认为，中国已经成为一个当之无愧的制造大国，与此同时打造中国真正的全球性品牌也势在必行。

　　品牌力事关行业控制力

　　笔者：中国目前自主品牌发展情况如何？

　　李东生：从总体上看，目前我国自主品牌的发展还很薄弱，与我国在世界经济贸易中的地位还很不相称。一是表现为品牌数量少，影响力小，尤其是缺乏国际知名品牌。 二是表现为品牌生命周期短，附加值少，对经济的贡献度低。据联合国工业计划署统计，世界上各类名牌商品共约8.5万种，其中发达国家和新兴工业化经济体拥有90%以上的名牌所有权，而我国拥有的国际知名品牌寥寥无几。在前不久公布的《世界品牌500强》排行榜中，我国只有6个入选，仅占1.2%；我国每年新增几十万个品牌，但品牌生命周期平均不足2年。目前美国品牌所创造的价值占GDP的比重达60%，而在我国却不足20%。“制造大国、品牌弱国”的现状必须要改变。

　　笔者：你认为此次国家提倡品牌万里行的意义何在？

　　李东生：此次活动领导小组组长、商务部副部长姜增伟表示，商务部开展“品牌万里行”活动的目标是，到2010年，自主知名品牌的国内市场份额显著提高；自主品牌出口占全国出口总额的比重超过20%；形成10个以上进入世界品牌500强的自主品牌。这对提升我国工业竞争力将产生长远的影响。国际市场竞争从表面看首先是品牌的竞争，是信誉的竞争，是营销的竞争，实质上则是企业治理能力、核心技术能力、行业控制能力的竞争。对企业而言，谁拥有自主知名品牌，谁的国际竞争力就更强，行业控制能力就越强。

　　成就中国真正的全球性品牌

　　笔者：中国企业一直通过海外设厂、跨国并购、OEM、ODM等各种渠道打造自己的品牌。作为TCL的创始人，你是怎样实施TCL品牌策略的？

　　李东生： TCL的品牌之路可以分为三个阶段。第一个阶段是从1985至90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。 1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌。第二个阶段是进入90年代之后，在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年的短短五年时间里，产销量跃居全国彩电行业三强，这个时候我们开始制定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。这个时候，我们提出TCL未来的企业远景是要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

　　笔者：你觉得打造一个全球性的品牌关键点在哪里？

　　李东生：TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司，从这个意义上讲，我们确实应该更大力度的加强自主创新能力的提高。没有这种能力，我们就很难在全球市场建立和巩固我们的品牌。如果没有这种能力，不要说全球，中国市场都很难守得住。从TCL发展历程来看，在1998年，我们在公司主要战略中就提出来：未来驱动企业发展的两个主要动力，一是核心技术能力，也就是自主创新能力，这是最重要的；另外一个是国际化。中国企业目前的情况，相对一个跨国企业来讲，差距还是很大。但这一个差距它不可能自然的就缩小，一定是要在竞争中学习和提高自身的能力，才能逐步缩小和对手的差距。我相信TCL今天付出的代价，能成为未来我们企业持续发展的一个基础。

　　打造国际化品牌初见成效

　　笔者：在收购THOMSON和阿尔卡特等品牌后，TCL走出了一条前所未有的国际化之路，目前整合的成果如何？

　　李东生：2005年是TCL集团整体海外销售首次超过国内销售，也是实施两次跨国购并之后的整合之年。集团对旗下两大核心产业--彩电和手机业务实施全面梳理。针对多媒体电子业务，通过整合和重组，使之从区域分散化管理转变为全球专业的一体化管理。新的架构将全球的研发、采购、制造、财务等后台职能从原有区域体系中剥离，形成全球运营中心和全球研发中心两个统一集中管理的平台，产品竞争力得以大幅提升，全球供应链整合能力得到很大改善。2005年中国市场彩电业务销量上升4 %，数量达到923万台，销售收入达116.2 亿元；其中LCD市场份额实现突破， 9、10月份上升到国内前列。得益于集团对北美业务模式的调整，2005年北美市场业绩改善明显，而新兴市场及战略OEM 业务的销售规模也持续增长。移动通信产业方面，完成了对TCL与阿尔卡特手机业务的整合，借助阿尔卡特的品牌资源和清晰的产品定位，迅速拓展了海外市场,外销比例超过70%，相对于国产厂商，已建立独特竞争优势。

　　笔者：除了欧洲的品牌并购之路外，目前TCL自主品牌在新兴市场发展得怎么样？

　　李东生：TCL品牌的国际化伴随着TCL集团业务的国际化进行，从1998年进军越南，我们就坚持使用TCL自主品牌。经过这几年的拓展， TCL产品已经进入全球130多个国家，覆盖了从东南亚到非洲、中东，到南非、大洋洲、拉美、欧洲等新兴市场国家。在两个国际化项目之后，TCL品牌的国际市场影响力大大提高。最为重要的是，TCL整个品牌的业务的市场地位在越南、菲律宾、澳洲、斯里兰卡、孟加拉等国家已逼近当地一类品牌，而在印尼、波斯、印度、泰国这些国家，已在市场前四位左右。在亚洲国家，TCL的品牌影响力是非常大的，可持续增长势头是非常不错。

　　自主创新是关键

　　笔者：我们跟跨国公司相比，本土品牌最大的差距是自主知识产权的专利缺乏，核心竞争力不足。

　　李东生：其实这两年技术创新方面，我们取得了很大进展。在2005年，我们的研发投入达到21亿元，比上一年增加了27%，占整个销售的比例4%左右，更重要是还实现了一些核心技术的突破，申请专利达到1200多件。技术自主创新能力的建立有一个战略规划，需要长期投入，是一个积累的过程。去年开始，TCL在专利上取得一个比较明显的增长，也是多年努力的结果。其次，通过和汤姆逊和阿尔卡特的业务重组，在彩电和移动通讯方面，对我们整体的技术能力的提高和帮助非常大。在移动通讯方面，TCL拥有了阿尔卡特 2G和2.5G的专利技术；在彩电领域，我们拥有了Thomson的模拟和

　　笔者：核心能力的提高面临很大挑战，比如

　　李东生：我认为应该两条腿走路。世界经济发展到今天，技术的交流和融合是大趋势。任何技术都是互相转移和渗透的，不能因为强调自主创新，就非要关起门来从零做起，这种观念是不对的，也是绝对行不通的。我认为一方面需要有开放的心态，通过积极交流、合作，建立最适合我们起步的跳板。另一方面，国内企业一定要潜下心来，努力开发，通过合作能取得技术，但不能将自己的未来都建立在买的基础上。以前引进显像管技术，直到最后这项技术开始衰落了，很多显像管厂都没有显像管的核心设计能力。这个教训，我们要引以为戒。在发展当中要逐步建立自己的核心能力，可以一部分知识专利是买来的，但若干年后，一定要不断产生自己的知识专利，消化吸收再创新，不断形成自己的这种能力。只有这样我们才有可能成为领先者之一。

　　国家政策支持尤为重要

　　笔者：企业的

　　李东生：可以看到，很多技术都是由企业联盟拥有，中国企业也可以往这方面努力。中国企业在联合方面做的不如国外企业，没有看到好的先例，与企业领导人的意识、中国企业的体制和机制有关，但联合的方向是正确的。在LCD技术方面，最近有日立、东芝、松下联合进行开发，PDP技术也有联盟。这段时间TCL等几家企业联合做的“聚龙项目”，就是尝试用企业之间联盟来推动的事。这个项目虽然遇到了很多困难，但我非常希望能走到底。

　　笔者：在打造国际品牌的道路上，你希望有关部门怎样支持TCL和其它企业走出去？

　　李东生：我曾在今年的两会上提议要大力发展民族经济，这在小组讨论中得到认同。目前我们在引进外资方面做得很成功，我认为这个时候应该更多关注民族企业的成长。国家长远竞争力是建立在民族企业的成长基础上的，靠本土企业作为载体来实现。衡量一个国家的发展水平，要看这个国家有多少个跨国公司。以韩国为例，韩国三星电子、LG等公司的世界竞争优势，是企业努力和国家政策支持共同作用的结果。正是因为有政府的扶植，才有今天三星等这样的世界级企业；反过来，正是因为产生了像三星这样的世界级企业，韩国的经济才能实现安全可持续发展，步入世界经济强国之林。经过二十多年的市场经济，一批优秀的中国企业也开始探索工业强国之路，纷纷走出国外，去参与国际化的竞争，但也遇到很多问题与困难。一直以来我国开放政策的重点是引进外资，"引进来"的政策比较配套和完善。相比之下，虽提出了一些鼓励"走出去"的政策，但目前政策仍不配套，国家缺少支持发展大企业集团的措施。我认为，国家有必要以培育有竞争力的战略产业和跨国公司为目标，更大幅度地调整政策，选择有前景的战略产业和有竞争力的优势企业，按照鼓励参与全球资源整合、尽快提升国际竞争力的原则，给予更有力的支持。