从多功能一体机看IT、OA市场的服务博弈

　　CPW 电脑商报 刘一冰

　　【电脑商网专稿】不管是一体机还是其他IT产品，要在OA领域站稳脚跟，首先要解决好服务的问题。”北京宝龙盛业数码科技有限公司是国内OA市场上知名的代理商，其营业总监张艳奇表示，解决好服务问题也就解决了“利”的问题，“OA市场的‘利’就在服务上。”

　　围绕着一体机产品，永远有说不完的话题。在当前打印机整体市场增长放缓、甚至出现负增长的形势下，一体机和彩激被誉为是推动市场继续向前发展的两大助推器。业界对其期望值可见一斑。

　　不仅如此，面对持续低迷、日渐饱和的IT市场，为了能在另外一片天空——OA市场中求得生存、持续成长，一体机竟然被赋予了建功立业之排头兵的角色。

　　IT、OA服务大有不同

　　在了解OA服务之前，要先看看IT服务体系。

　　如今的IT服务基本上都采用专业服务商的模式——或是由厂商组建、独立运作，或者是部分代理商经厂商授权而成。在国内，一些领先的打印机厂商大部分是这样搭建自己的售后服务体系。

　　很显然，在IT领域，相对数量较少的这些服务商可以经由厂商进行专业的培训，达到一定水准的服务能力。柯尼卡美能达办公系统(中国)有限公司销售企划课柳斌表示，各种售后服务、配件、维修甚至包括耗材等各环节也能够标准化，给市场提供出一种“统一的服务”。

　　而OA领域则大不同，还是沿用比较传统的服务模式——谁销售产品，谁来负责服务。正因为是谁卖谁负责，所以从全国来讲，厂商很难把服务标准统一起来。用户购买产品，享受到的服务会由于商户的地域不同以及商户实力的高下而有所不同。

　　富士施乐(中国)有限公司副总裁/渠道部总经理苏雷认为，对厂商来说，面对数量如此多的代理商，很难把所有代理商的服务水平都提高到同一高度。这一点尤其是在产品更新速度比较快的阶段，表现得更加明显——如果产品的生命周期比较长，厂商还能有足够的时间来对代理商进行培训，出现的问题就不会很大；但如果产品更新速度比较快，培训就会比较困难。

　　他特别强调，培训工作不单是为代理商上一两次课就可以达到效果的，而要将全国三、四级城市的代理商都培训好，其难度可想而知。

　　被誉为IT和OA“宠儿”的一体机产品，其扫描和打印功能更多针对IT应用，其复印和传真功能在OA领域应用得较多。相比较而言，OA经销商对其IT功能的了解程度稍差，而IT经销商对OA的一些功能也需要有更深的认识。同时，一体机本身就比分立式打印机要复杂得多，柳斌表示，这就需要厂商在产品以及服务培训上做更多的工作。

　　OA服务利益巨大

　　OA领域服务模式的形成，有其所谓的“历史积淀”和商业利益在其中。有对比才能有鉴别，才能说明问题。还是先来看看IT产品——IT产品大多是流量型，经销商最为关心的是走量；至于售后服务等事宜，厂商早就安排妥当，经销商并不需要放在很重要的位置。

　　张艳奇介绍说，OA产品售出后，服务就由该经销商牢牢绑定——零配件的更换、耗材的供应基本上都由该经销商供给；并且以复印机为代表的OA产品一般体积较大，不可能像IT产品那样来送修，同时耗材的消耗比较大，客户很难随时备足消耗品，需要由经销商来上门维护、供应耗材，“这样客观上造就了用户和经销商之间的紧密关系”。

　　这种服务模式的实质当然是一个“利”字。张艳奇表示，OA经销商利润的60%～70%都来自服务，而单纯硬件销售的利润并不是很高。所以，像IT产品那样——有一两个点的毛利就出货、流水庞大利润却微薄的现象，对于OA经销商来说，是很难想像的。

　　通过以上的分析，我们可以清楚地看出，服务模式的不同归根到底还是受利益的驱动。

　　具体到一体机产品，即使不算其复杂性对于维修的需求，其对于耗材的需求就很大——包括打印和复印需要的墨粉或墨盒、传真纸等，并且消耗量要远大于普通打印机。这其中蕴含的利益当然是商家们都无法忽视的。

　　服务模式的冲突

　　IT产品进入OA领域，如果采用“谁卖谁服务”的OA惯常形式，如以上所述——服务质量难以得到统一的保障，这是一方面。

　　另外一方面，OA渠道在这两年逐渐不稳定，跨品牌销售的状况变得很常见，当该经销商不做这个品牌的时候，那么原有客户的服务就将面临没有人来负责的窘境。

　　神州数码控股有限公司通用信息事业本部惠普消费及影像事业部北京平台经理孙涤阳表示，从厂商的角度来看，这种现象不仅仅是流失一个客户、把客户推向竞争对手那样简单；更严重的是，市场会对该厂商的渠道政策产生极大的质疑，其结果会对该品牌的形象造成极大的损害，这种后果和损失是厂商无法接受的。

　　而完全把IT的服务模式照搬过来，又势必触及OA经销商的痛处——我全凭服务挣钱，你把服务拿走了，我还干什么呢？

　　折衷的解决之道

　　当矛盾呈现两个极端的时候，“折衷”不失为一条解决问题的办法。折衷并不是妥协，而是积极、务实的解决之道。

　　一直在倡导渠道融合的富士施乐在这方面有着很好的做法。据苏雷介绍，2005年富士施乐着手对OA渠道的服务架构进行整合——一方面，改造、提高原有OA合作伙伴的服务水平，对他们的服务能力提出要求，通过内部衡量机制、淘汰体系来评价和改进他们的服务水平；另一方面，借鉴IT服务的成功经验，在OA服务体系中加入中立服务商，来补充原有体系的不足。

　　在OA服务体系中加入中立服务商，是一种很好的办法——一方面不影响原有OA经销商的既得利益；同时，在有经销商不再做该品牌时，原来用户的服务工作可以立刻转移给中立服务商，保证了用户的利益，也保证了该品牌的利益。

　　不过，“在OA服务体系中加入中立服务商”仅是一种补充的办法，所占比重绝对不能影响、冲击到原有的OA服务体系。孙涤阳表示，如果大多数的服务工作交由中立服务商或者少数的经销商来做，“那大多数的OA经销商会对该厂商很没有信心，而该厂商进军OA的举动也就很难成功。”