本刊记者 邢雁宁
吃下IBM PC后，联想一举在全球建立起一个年出货量超过1390万台的电脑王国，在世界上每天在100多个国家和地区、用10几种语言，共有2.1万名员工在支撑和运转着这个庞大组织。
但是，联想的日子并不好过。
成功？抑或失败？好象都不是，联想似乎陷入了一场不曾预料的绞着状态中，想奋起，又乏力；雄心勃勃，但又不得不面对利润大幅下滑的窘境；并购2个月后即实现羸利，但接下来便是坏消息，连续几个财季业绩表现平平；中国业务蒸蒸日上，但全球其他地区占有率下降，巨额亏损。5月25日，联想发布2005财年业绩，全年1.7324亿港元(2220万美元)的净利润远远低于路透社此前预期的9.8301亿港元，比联想集团2004财年的净利润11.2亿港元下滑了84.5%。之后，杨元庆终于说出了一句话：联想要实现盈利健康增长还需要3-5年。
联想目前的问题是又回到了并购的原点——在IBM手里象吃钱的虫子一样亏损了几年的PC部门，凭什么到了联想手里就会赚钱？对于微利的PC产业，柳传志自有他的“卖油条”理论，联想会通过控制、降低运营成本，挤出利润。事实上，联想也的确首先从中国本土市场开始，对IBM PC业务进行了深层次的整合。包括将IBM的创新设计能力渗透到全部的新型产品线中；建立高效的营销模式，并利用IBM原有“蓝色快车”服务计划，通过服务增强联想与IBM PC新旧用户的黏度。这其中，联想对于渠道整合是在变革中完成的，联想试图一边借鉴IBM PC以前的蓝色渠道进行分销，一边又转向戴尔式的直销模式。此后，联想在中国本土市场的整合成果迅速显现。2006年5月，联想PC销量上升31%，高于市场平均21%的增长水平。
通过下面的一组数据则能鲜明的看出联想在中国本土以外的市场表现，在IBM的大本营美国市场，2005年第三季度，PC总发货量增长率为11.7%，但联想该季的销量下降了8.4%，在美国市场的份额跌到4.1%，并一度被苹果超过而排名第5；在亚太地区，除了目前将在中国的优势延伸至印度外，联想在亚太其他地区的销售量下降了5%，在欧洲、中东及非洲区下降了3%。分析师认为，联想“增长局长于中国市场，在全球其他地区复苏乏力”，对其未来前景不表乐观。
也许下面的现象可以为我们理解联想困境提供一个类似参照物的思维立足点。即在每个国家或地区的PC市场上都是本土品牌居龙头地位，而外资品牌基本处于第二军团。IBM虽然是美国本土品牌，但THINK PAD换上LENOVO的新装后，是否就成了外来品牌？从目前来看，这也正是联想极力避免的，而且由于竟争对手有意煸动，给联想带来了无尽的麻烦。以至于国家主席胡锦涛访美时，在白宫向美国呼吁希望象中国对待美国企业一样，美国也要给中国企业创造公平的竞争环境。
另外一个现象同样值得关注，即在中国市场活得滋润的跨国企业中，哪一家不是技术强人？INTEL、IBM、三星、索尼、HP,似乎没有。唯一能想到的是戴尔，戴尔是流程卓越型公司，以直销模式纵横全球市场。哪么联想在任何中国本土以外的市场上，成为外资品牌时，他凭什么叱咤风云？在电子百强企业工作会上，联想的一位副总裁总结说，联想建立起来的有竞争力的业务模式和文化基础管理是联想的两大法宝。这也是联想真正可以依赖的竞争力。技术，联想有吗？“金盆打了，份量还在”，从IBM手中接过来的THINK PAD是有技术底蕴的，但联想是否能得心应手操弄起这根金箍棒，似乎也需要时间。联想有竞争力的业务模式能顺利走出国门吗，能在不同地区文化和市场上经过改良后成功复制吗？
联想一夜之间建立起来的电脑王国似乎正面临着一场时间不短的磨难。
注：入选电子百强企业之首的是联想控股，为行文方便，本文只分析联想控股下属最大的一家上市公司联想集团。
