IT时代周刊：共享服务在中国渐行其道

　　(美)Mithras咨询集团合伙人/Nick Rossiter 、Sridhar Vedala(供《IT时代周刊》专稿)

　　过去10年间，中国经济强有力的增长态势吸引了众多欧美和日本跨国公司来华投资。在投资的最初阶段，这些公司在华的业务扩张通常都是先获得全球总部的资金和项目批准，然后以各事业部为导向进行。这种成长导向模式注重市场开发，却忽视了各事业部之间的整

合与协调。

　　跨国公司纷纷建立共享服务中心

　　为实现持续增长和应对日益激烈的竞争，这些在华子公司如今却被迫对其事业部进行协调，以求实现跨事业部的协同增效、规模效应和成本节约——通过将企业发展重心转移到核心业务上，同时在国家或区域的层次上合并各种非核心业务，譬如财务、会计、信息技术、法务、人力资源等。公司用以合并和规范业务活动的主要模式有：业务流程外包和共享服务。业务流程外包已经被相当多的企业熟知，这里暂且不表。

　　共享服务是企业将一些内部职能合并到一个独立的利润中心——共享服务中心，而该中心必须与那些外部服务提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。共享服务中心可以在国家、区域乃至全球范围内集中起来。一些公司已经对共享服务的概念进行了拓展，建立起一些专注于

　　虽然共享服务中心的资产计入资产负债表，相关人员也计为公司内部人员，但该部门却像一个独立的公司那样高效运作，不仅就内部业务、经常还就外部业务展开竞争。业务流程外包则与此不同，它是引入一个外部组织对这一系列流程进行合并。

　　包括通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。在诸多流程和人员转移到过去作为成本中心的共享服务或外包中心的过程中，人们的思维方式也经历了巨大的变化。

　　共享服务的受益途径与挑战

　　共享服务可以帮助企业通过以下途径节约成本并提高效率。

　　规模经济：企业通过将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，从而大幅节约成本。

　　竞争：企业通过让原有成本中心就流程业务与效率最高的外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本、提高效率。

　　流程再造：根据最佳实践规范流程，可持续节约成本、提高效率。

　　管理聚焦：通过使事业部管理层聚焦于核心业务，而非事务性的行政管理任务，可节约成本、并大幅提高效率。

　　流程专业化：雇佣更为廉价的员工从事更低层次的交易工作，同时雇佣流程专家，可持续节约成本、提高效率。

　　然而，由于沟通的更高要求、员工流失及不满、管理层抵制以及对信息技术和其他方面增加的投资，成本可能增加。

　　这些计划可迅速渗透整个组织的权力基础，因此需要高层领导者和组织中全体成员的承诺以获得执行上的成功。如果这些计划不够周详，在公司内部并未获得充分支持，那么，其早期执行的成本增加会使那些因权力缩小而感到不满的经理们中止这种转型，从而导致项目的失败。尽管如此，国际上的相关研究表明，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率均可达到约25%。

　　实施共享服务的关键成功要素

　　在实施共享服务计划过程中，获得绝对的管理层承诺、重组整个组织以及转变企业文化都是必需的。和纯粹的集中不同，提供共享服务的新事业部作为利润中心进行运营；如果希望获得成功，就需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、重组以实现流程效率、进行调整并根据价格和服务水平与第3方供应商展开竞争等。因此，任何共享服务计划的实施都要求变革企业文化、以全新的姿态提供服务。

　　具体说来，实现成功的关键要素包括：根据切合实际的愿景确定的共同目标；挑选具备领导素质和姿态、可促成必需的企业文化变革的适当人员；根据最佳实践再造和规范流程，利用信息技术协调流程并使共享服务中心像它仍隶属于公司时那般运作。

　　共享服务计划也必须结合整个组织结构加以考虑。共享服务中心的结构必须适应更大范围的组织，根据整个公司的赢利和增长战略调整激励措施和流程。

　　如何进入共享服务模式

　　在建立共享服务中心过程中，各跨国公司为了在中国发起共享服务，曾采用过各种不同模式。

　　部分公司的全球企业服务集团进入了中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营。赫伯特·施罗德是设在香港的拜耳商业服务公司亚太区总监，他一直推动共享服务中心在上海的建立和扩展。目前，上海共享服务中心提供技术支持。一直以来，共享服务中心面临的一个关键问题是，是否能获得精通SAP应用程序和其他程序的合格IT人员。因此拜耳商业服务公司已与某著名咨询集团进行合作，与当地一些著名大学就人力资源采购战略展开了合作培训项目。

　　公司亦可选择将成本中心(譬如其会计部门)转化为共享服务中心，比如海皇轮船集团的委托文件处理部门。世界上最大的航运公司之一，海皇为了在各个子公司间实现协同增效，在中国建立了一个共享服务中心，处理中国航运委托文件。集团的各子公司还各自与埃森哲公司达成协议，通过埃森哲的上海业务流程外包中心处理其全球范围内的财务和会计流程。

　　作为世界上最大的化工集团，巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，在公司的发展历史中，这些事业部应运而生并发展起来，且其中大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月1日，巴斯夫宣布它将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到东柏林的一个共享服务中心。之所以选中东柏林，是因为当地拥有大量会说多种语言、才智俱佳的员工，整体成本较低，并可与工会达成长期协议。根据这一公告，巴斯夫很可能会将这种管理方法加以推广，在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。

　　世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一，西门子也已经意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率。在全球范围内，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司。由于印度拥有大批成本相对较低、能说英语、受过培训的人员，西门子商业服务公司在印度已雇佣了数千名员工，成为西门子最大的子公司。

　　公司还可以选择可控外包，即由共享服务团队管理外包给第3方提供商的流程。虽然中国当前在共享服务方面远远落后于印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在那些正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如：凯捷、GE金融国际服务集团 (GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商)、IBM、EDS、ACS公司以及埃森哲。这些提供商正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。

　　上海在发展中日益成为各公司设立区域总部的所在地，一些公司正选择将共享服务业务也安排到区域总部。富士施乐就是其中一个，它将整个亚太地区的全球客户都交给上海区总部的一个小团队管理。不过，其他公司正选择新建共享服务中心。他们挑选的地点各异，譬如在拥有大量日语员工的大连，或在可雇佣到大量粤语员工的广州。这些新建的共享服务中心可以使共享服务运营远离根深蒂固的“成本中心”思维方式和次优流程。

　　避免实施失败

　　导致共享服务计划失败的首要原因有：缺少愿景、战略，未能提前规划；在初始阶段未在整个组织获得支持；缺乏

　　为了保证获得成功，我们推荐企业几种服务工具：现状分析——迅速了解组织流程，为转型设计一个愿景；组织重构——打破现有结构，打造更加专注于核心能力的新结构，建立与实施公司战略休戚相关的关键成功要素，更为协调一致的激励机制和结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本，以降低成本、提高效率；商业案例——分析共享服务的优势和劣势，这是实现计划和获得高层管理者支持所必需的。项目管理的不断发展和问题的逐步解决，不仅能保证实现预期的成本削减目标，还能保证克服这一过程中遇到的任何困难。