图文：主题峰会高层讨论会

图为：主题峰会高层讨论会。(骆磊 摄)
点击此处查看全部科技图片

　　2006中国国际消费电子展7月7日-10日在中国青岛举办。本届博览会展览规模45000平米，参展企业400多家。7月7日，新浪将对主论坛进行了现场直播。

　　图为：主题峰会高层讨论会。(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　崔卫东：谢谢！下面我们带给大家的是一场题为“博弈世界”的高层讨论会，主题是“消费电子市场的搏杀战略与产业进化”，参加讨论的四位专家是北京海龙资产经营集团有限公司董事长鲁瑞清先生；宏图三胞高级副总裁翟凌云先生；珠海炬力集成电路设计有限公司全球市场策略总监立李强先生；北京华旗资讯科技发展有限公司总裁冯军先生；今天我们将由中央电视台著名主持人陈伟鸿先生担任这场讨论会的主持人。

　　下面有请陈伟鸿先生，有请我们的四位专家上台。

　　陈伟鸿：现场的各位专家，各位嘉宾，大家早上好，非常高兴能够应邀来到美丽的青岛，来到我们在座的各位当中，和大家共同关注我们今天的主题，这就是2006国际消费电子产业的发展论坛。刚才我们的主持人打算邀请四位，但世界就是这样变化太快，四位瞬间就变成了三位，我们三位重量级嘉宾将会给大家带来核心竞争力的独特的理解，我们先把掌声送给他们，欢迎。

　　其实我想在我们在座的各位当中，你们的名字都是响当当的，你们的企业都是令人非常向往的，但是既然今天是汇集了世界瞩目目光的大会，我特别希望利用主持人的特权，给三位嘉宾一点“广告”时间，这个“广告”时间你们要斟酌着用，因为在这样一个重要的现场，这个广告非常贵的，每个人用非常短的时间，把你们所在的企业，甚至包括您个人最大的特色在这儿给我们做一个展示，让我们大家更加的了解你们所在的企业。我们从德高望重的鲁先生开始。

　　鲁瑞清：我广告前面做了一大片了，跟各位朋友相见很朋友，我只希望各位有时间到北京到中关村到海龙，因为海龙有两万平米的卖场，产品无所谓，大家去看看我们，我也希望能看到大家谢谢。

　　陈伟鸿：非常热情的鲁瑞清先生向大家发出了邀请，在北京的商业圈当中鲁瑞清先生有个特别的名称叫“儒商”，接下来宏图三胞我特别感兴趣，将近有100家店了，但是在这100家店的背后，究竟这个店有什么样的特色，我们把这个“广告”时间交给翟凌云先生。

　　翟凌云：做广告，宏图三胞可能在座的很多人不知道，我们现在主要还是集中在华东地区，但是我们现在仍然是中国最大的IT的零售商，特别是电脑这块，在背后我们大家可以看到一副广告，我们最近刚刚创办了中国的首家电脑的自选超市。我们在不断的发展，相信很快所有人也会看到我们的店面，会成为朋友。

　　陈伟鸿：好，欢迎您。相对我们海龙，相对宏图三胞直接和消费者见面的企业来说，你们两人比较熟悉，现在我们要请出一位长期在幕後的英雄，来英雄做一下自我介绍，强力推荐。

　　李强：大家好，我是来自珠海炬力的李强，珠海炬力对大家来讲比较陌生，我们是做IC设计，就是集成电路，这块是属于大家看不到的地方，因为它应用在所有外壳最里面，炬力这个团队是经过15年的奋斗，我们在2003、2004、2005年就开始真正的收获，我们提供了全球的MP3、MP4的核心的CPU芯片，目前来讲，我们应该可以达到全球占有率最大的份额，炬力目前是中国销售额最大的IC设计公司，去年的12月份在美国成功上市，我们希望能够对于整个行业起到一个推动作用，为中国的IC设计产业，对于整个世界的印象打开窗口，让整个行业在未来的十年取得一个全球的有力的地位，谢谢！

　　陈伟鸿：通过刚才非常昂贵的“广告”时间的介绍，我相信大家对三位所在的企业有更深入的了解，的的确确他们在各自的领域都有着令人敬仰的一番成就，所以我们也想到，其实他们的到来和今天的主题有非常契合的地方，也许他们对企业核心竞争力的理解更加深入一些。今天我们是一个畅所欲言的机会，只要大家想到，任何的话题，包括我们台下的各位，对于台上的嘉宾，你们听到的观点有赞同或者有反对的，都可以随时举手，我们希望让大家在这样开放、互动的场合当中，更加确切的了解一下核心竞争力的内涵。

　　我想每次要说明一个问题的时候，首先对它要有一个描述和解释，所以我们接下来给三位布置一道考题，就是请他们做一个解释，什么叫做“核心竞争力”？这次谁来先抢答一下。

　　翟凌云：不知道他们为什么都让我先说。谈企业的核心竞争力，其实这是很长久的话题，在所有的企业谈了很多遍，很多年，但是真正对它有个清晰的认识并不容易，下面我想陈伟鸿先生会带我们展开这个话题，我先谈一下这个定义，因为我没有查字典，也没有查资料，我就从字面上，我想核心竞争力，按照我的理解，我想一分为三，我想第一个叫“核心”，我觉得应该以客户为核心，这是我认为的第一句话。“竞争”我觉得再加几个定语，应该是作为可以持续超越竞争对手的能力，联起来就是以客户为中心，能够持续超越竞争对手的能力，这是我对核心竞争力的一个个人的理解。因为我知道核心竞争力有三个比较明显的特性，一个是有比较非常实用的客户价值，第二个是有差异性，第三个是必须有一定的延展性，我觉得这个定义基本上能够套上，这是我的理解。

　　陈伟鸿：这是一个非常取巧的名词解释，把字面的含义更深一步的展开了，另外两位的名词解释当中会不会有一些让我们想不到的地方呢？

　　李强：其实以翟先生讲的很全面了，我基于一个比较容易通俗易懂的白话的方式去解释，我的理解是，核心的竞争力代表着参与市场竞争的环境之中，这样一个企业所能够在客户面看到的是最优秀的那一面，那个就是你的核心竞争力，那个是客户在做选择的时候义无反顾选择你得那样一种能力，它应该是一种综合的能力，谢谢。

　　陈伟鸿：一种综合的能力，在客户面前最有表现的能力。最后总算可以听到鲁先生的答案了。

　　鲁瑞清：我这个答案令大家很遗憾，我不知道。为什么呢？因为讲核心竞争力的概念太多了，不知道有多少种，有人说是战略，有人说是人力资源，有人说是企业价值等等等等，我也搞不懂了，但是我想，既然是核心竞争力，最关键点是一个字“力”，我也没有办法跟大家做学术讨论，我觉得你认为什么是你的企业竞争力，你的企业发展、壮大成长过程中靠什么，靠什么能力？可能有很多种解释，你认为这个力对你帮助最大的就是核心竞争力，我就是这么认为的。

　　陈伟鸿：谢谢。其实我想鲁总未必愿意用简单的词诠释核心竞争力，但是在海龙成长过程中，一定经历过许多这样的关键时刻，正是这样的关键时刻让核心竞争力发挥了最大作用，有什么时刻让你感受很深，我们能够感受到这就是海龙的竞争力？

　　鲁瑞清：这个话题我愿意谈一谈，从发展角度来讲，核心竞争力在不同时期有不同的形式和内容，比如海龙刚刚开业的时候什么是核心竞争力呢？我前面演讲中谈到了，当时的理念，理念的措施，理念的制定，它保障我们成功了。到今天竞争力换了，光讲理念不够了，应该说海龙整个IT卖场的理解程度，由于这种理解程度，我们应该力争比别人能够领先一步认识，领先半步行动，我想成功就离我们更近，或者我们成功的概率更高一些，五年以后是什么样的形势我不知道，至少今天是这样的，我想可以从几年当中作出这么一个判断，谢谢。

　　陈伟鸿：哪个例子让我们知道你们比别人领先了半步或者是领先了一步？

　　鲁瑞清：刚才演讲当中我已经谈到了一个现实的例子，比如在中国几百上千家卖场当中，海龙去年上半年首先率先完成了卖场的商业革命，这本身是对行业理解的结果，如果对行业没有理解，不可能走这一步，这个理解是什么呢？我们要用现代流通业的理念和技术，去改造我们传统的产业，就是这样来理解。而这个理解来讲，我们不断的把它上升到理论层面，如果上升到理论层面会更加系统，更加具有指导作用，这个理论层面的上升，我想大概还需要一两年时间，我想不会超过两年时间，海龙会贡献给大家整个IT卖场行业的系统的理论出来，我想IT卖场这方面和我们今天在座的朋友都能够从中有一点感知，这样的话在理论过程当中就没有白费力气，当然我们也希望得到今天在座的和很多没有来的朋友的帮助，我们会把这个理论做的更好一些，谢谢。

　　陈伟鸿：翟先生我们知道你刚才提到的核心竞争力，其中一个关键点就是超越竞争对手的能力，在这方面你有没有感触特别深的事，印象特别深的事？

　　翟凌云：作为宏图三胞的诞生来说，其实它已经证实了这一点，宏图三胞这个业态在中国很新，突破了以往以鲁总为代表的电脑城消费的模式，第一次把类似于超市和卖场的形式引入宏图三胞，本身在宏图三胞发展的四到五年时间里，我想这种模式所带来的在服务和诚信上面的一些优势，给它带来了一定的商业机遇，同时也充分体现了它在前面四到五年的竞争力的体现，但是就像鲁总说的，竞争力随着时期的变化在变化，从去年到今年开始，我们也遇到了瓶颈，我们也觉得我们在竞争力方面有所丧失，特别当3C卖场的崛起以后，我们觉得我们也及时调整了自己的思路和策略，希望有一个新的飞跃，所以说在从现在起，我们把自己的公司整个竞争策略做了一下调整，我们以产品的专业性、环境的专业性和服务的专业性提升到一个新的竞争策略，这也是我们不断的总结超越竞争对手的。

　　陈伟鸿：超越竞争对手，是所有人的一个心愿。

　　鲁瑞清：我想补充一点，我替他做广告了，他不好意思了。应该说在IT零售渠道中，有三种，我前面提到了IT卖场，第二是家电卖场，第三就是以翟总为代表的出现的新的业态，很厉害，虽然规模不是很大，但是我很看好，为什么呢？首先他是以家电连锁的自营式的方式做IT产品的连锁经营，这一点来讲不知道算不算竞争力，但是从不同业态来讲他这一点成功了，快速发展了，我也希望他发展得更好，比如他这个PC，前两天我见到了，我很兴奋，我认为是在我们IT渠道当中出现的一种新的方式，一种组织形式，可惜我没有机会去那儿学习。

　　陈伟鸿：他们很快就进驻北京，听说选址就在你们家门口。

　　鲁瑞清：我很希望他们去，我希望我们一块把中关村托起来，竞争是很愉快的。

　　陈伟鸿：台下喜欢竞争的人很多，没有竞争就带来不了竞争力，同意的人非常多，礼尚往来一下，要不要给我们的鲁总做做广告。

　　翟凌云：我得说说海龙了，我们这次进北京，其实在北京卖场终端，以海龙为龙头，我也不用直接说海龙怎么好了，我们进北京鲁总多给指点就好了。

　　陈伟鸿：不好意思李强先生你稍等片刻，既然在北京有海龙很多消费者心目当中的首选，甚至有人说这是电脑爱好者的圣殿，我们宏图三胞要到北京了，你靠什么样的核心竞争力，抓住属于你的一部分客户了？

　　翟凌云：这就比较专业了，这是对北京市场的一个分析，北京市场跟上海市场不同，上海市场形成多个商圈，包括浦东、徐家汇，北京很奇特，只有一个中关村，但是北京整个区域的宽广，交通的堵塞，人人都有切身体会，每个人买东西都去中关村是不现实的，其实中关村最好的生意估计还是对整个华北地区的辐射，形成一个大物流的概念。所以我们在中关村开的店是一个形象店，很小，可能只有两千平米，但是我们重点会放在以3C卖场为核心的形成的13个作为3C的消费核心，真正能够方便消费者就近购买他们的电脑、IT产品，往往这点在3C卖场做的最薄弱，这也是我们进入的重要一个竞争环节。

　　陈伟鸿：从他们不同的战术选择过程当中，大家能感受到他们对核心竞争力的把控。说到这个话题，我们把话筒交给李强先生，我记得刚才你对这个词的解释是在客户面前有一个优秀的表现，我们知道珠海炬力，在全球的MP3的芯片市场有40%的份额了，在客户面前有非常优秀的表现，但是什么样的表现让您印象最为深刻，哪一点是您最为自豪的？

　　李强：我们其实作为一个中国的集成电路的供应商来讲，在我们的发展初期，所经历的痛苦一点不亚于渠道这块所承受的痛苦。我当初记得我们推广芯片在这些客户厂家的时候，我们所承受的一个大的阻力是什么呢？就是对于一个中国本地的IC设计公司，你所提供出来的产品，很难被中国的企业来接收，因为大家都用惯了海内外的进口的器件，所以他很难接受。

　　陈伟鸿：你作为市场方面的负责人，肯定遭遇过很大的痛苦。

　　李强：是一个是很难敲开他们的门，第二是敲开门之后很难采用你的产品，还是担心中国的东西，国产的东西，而且是芯片。

　　陈伟鸿：有没有哪一个客户是你们最想征服的，实际上花的时间也最长，长到多长时间？

　　李强：我们这个产业有一个非常响亮的

　　陈伟鸿：也就是说在不断努力的过程中真的实现了你的愿望，在客户面前有一个最优的表现，他们认可你的产品。核心竞争力的打造不是一天而成的，三位对核心竞争力都这么有感触，我们很想知道在你们概念当中，核心竞争力究竟可以从哪些方面来打造，通过什么样的途径来打造？刚才一开始我们听过了你们三位对核心竞争力的名词解释，接下来我还要公布一个名词解释，这个名词解释是我们今天的第四者，不是第三者，是张维迎教授提出来的，他说所谓的核心竞争力就是“偷不去、买不来、拆不开、流不掉、带不走”你们同意张教授对核心竞争力的界定吗？你们怎么看他下的这个定义，从这个定义中似乎看出核心竞争力不会转移。

　　鲁瑞清：好，我主动点，因为张教授也是德高望重的人物，我也很敬仰他，他谈的这个观点我原则上同意，但是我想要加一些定语，如果都这样理解就有问题了，这个核心竞争力就固化了，我想不能固化，在某个时点上，在某个阶段这样讲是一个道理，我想基本点是这样判断的。但是为什么说不能把它固化呢？说实在话，你说别人“学不去、偷不走、溜不掉”也不完全是这样，为什么？我们自己在形成核心竞争力的时候，不是也学了别人很多东西吗？当然这个学不是简单的概念，我这儿一百个苹果，我拿走十个就剩九十，不是这样的，我拿走九个你还是100个，我是拿走你的思路，这个资源是共享的。从这个角度来讲是可以学的，流失也可能是流失的。你被别人学走别人超过你了，静态来讲你可能没有流失，但是别人超过你了，是不是落后了，你落后了从某种角度讲也是一种流失。从某个层面上是对的，就是他说的独特性，但是我想张教授不会用很固化的观点看这个问题的，只是从一个侧面强调这个问题，是不是这样理解更全面一点，将来哪天我见到张教授会当面请教的，我希望有这样的机会。

　　李强：我补充一下，张教授提出这样一个论点，我相信他的初衷是说企业真的有必要建造自己的核心竞争力，因为只有建造了这样的核心竞争力，才能让企业持续地发展，而不是开了一两年之后赚了一点钱就关了。这样的基础上，核心竞争力在不同的时间不同的空间有不同的含义，一个企业的核心竞争力不是一个具体的，不是一个写在纸上的，这就是我们的核心竞争力，大家都往这个方向去一成不变的做。实际上在不同的时间点，我觉得至少我们的炬力的核心竞争力一直在调整，只是怎么跟市场更密一点。更好的是看服务，你服务十，我就服务一百，类似我一个，我就争取类似你两个。当企业发展到一个程度，发展到一定的高度，在产业中占据一定地位的时候，我们看到，企业是不是还固有原有的这个东西，我们原来这样一个东西，是不是被后面的跟进者很容易效仿、参照，我们要不要调整我们的核心竞争力？我们肯定要调整。其实任何一个企业都不想停留在我们都做低端，我们就是靠杀价维持这样一个市场，我们也希望真正的做到整个行业里面包括在技术上面都是有一定的优势的，这么一个企业。所以我们就变成开始调整在既也服务的基础之上，我们要加强产品的研发，把技术提高到更高的层次去。

　　陈伟鸿：听了两位的见解，我发现他们对张维迎教授的定义，最大的修整就是我们不能固化的看待核心竞争力，由此产生一个疑问，也很想请教一下翟先生，就是我们是不是因此就可以通过兼并的方式快速获得核心竞争力？因为既然大家否认这种东西并非是“拿不走、偷不掉”，等等这样一些理由，翟先生您觉得呢？

　　翟凌云：刚才说到张维迎这句话，我也做了一些思考，我原来看过他写的这篇文章，好像是报道的，我觉得大家对他这句话有一定的曲解，因为我觉得张教授想表达的并不是说核心竞争力是坚不可摧的，我想他更大的愿望是想让大家认识到真正作为核心竞争力的特征是什么，我觉得我们如果想对这句话有正确的理解，最关键的点是我们对自己企业的核心竞争力有着比较清晰的识别和举措。如果我想在这方面，如果你发生偏差的话，如果你已经发生重大偏差的话，我想你的竞争力可能已经失去了，你自己可能都不知道。这样的例子我相信有很多，以往大家比较熟悉的包括万家乐、中关村的四通，包括巨人等等，这都是很明显的例子，不用多举，我记得张教授在那篇文章中最后写过这么一句话，他说：企业家最重要的工作不是管理，是如何不断的去创造新的竞争力。这一点其实已经明示我们竞争力怎么不断的寻找、。关于讲到兼并的问题，跟这个是相关的，去定位去明示我想竞争是肯定不是一把钥匙，今天能开我家的门，明天就能开你家的门，兼并来讲，从去年到今年，这几年过程中，兼并的行为在中国在海外，哪怕是整个国际上发生得非常频繁。

　　陈伟鸿：似乎成了一个潮流。

　　翟凌云：再加上中国号召创新意识话题的提出，我觉得兼并最主要的是对企业来说比较有益的方面是直接改变产业结构，直接改变它的一些资源的配置，我觉得是非常有力的，我的理解是它可以直接有效提高企业竞争力，也可以说它是为打造核心竞争力开辟一条道路，但是我不认为说它直接能够获得核心竞争力。今天我们开的是电子行业的会，电子行业国外所有这些高端的所谓说掌握了在整个国际上核心技术手段的大的厂家，也就那么一些，他们在这块可以说几十年的高额的资金投入，所形成了它的核心竞争力，我想这不是作为发展中国家，你采取买单的方式，就能把核心竞争力拿过来，我想这样的例子去年到今年也发生了很多，也不想在多举例子了，我觉得在现在这个时期来说，兼并不是说大家不能期望很高，而相反在现在成熟的电子行业领域，创新的领域这个路也越来越窄，最起码对于我们国家来说路很窄，我觉得我们应该在夹缝中选取出奇制胜的做法，有的企业做的很好，包括海尔、海信。

　　陈伟鸿：所以仅仅通过兼并，你并不十分肯定这样的方法，因为兼并并不是可以直接获得核心竞争力的重要原因，如果另外两位嘉宾有一个机会摆在你们面前，你们可以兼并另外一家企业，而且也有可能因此获得一些你们目前没有的，心里面非常向往的竞争力，当然我不知道是不是核心的，你们会做这个选择吗？会做这个决定吗？

　　李强：我们看兼并一个企业跟核心竞争力的打造这块，实际上没有一个必然的联系，今天企业是打造自己的核心竞争力是为了更久的生存下去，更久的在市场上盈利。今天我们兼并一个企业，实际上是基于利益的考量，如果我们能够兼并这样的企业，或者被兼并，这样一个结果是一个加分效应，对双方都是有考虑的，不是直接一说兼并使我们的核心竞争力得到极大的鼓舞，这个核心竞争力出现了，不会这样出现的。其实业内大家都可以看到，最明显的联想兼并IBM，它可以把整个电脑事业部拿下来，这里面出于一个利益的考量，对双方都是有好处的，我想任何企业都会这么做，如果我们能够很好的评估这样一个兼并对双方给整个产业带来得好处，我们应该会去做，这是我的想法。

　　鲁瑞清：这个问题很有挑战性，我是这样来理解的，作为兼并和核心竞争力关系的问题，这里面有一点要做点分析，还是回到前面的话题，核心竞争力究竟是什么？我想它不是一个点，如果是个点这个话没法谈了，它是一个系统，可能体现在一个点上了，这是我企业的最强的核心竞争力，后面没有一套系统支撑是不可能的。比如说炬力，我说的核心竞争力是什么？我是技术最好、服务最好、渠道最好，还是什么最好？恐怕是一套系统在支撑着，然后你选出一个点就是核心竞争能力。比如我们也举联想的例子，联想和美国IBM的合作的，不说兼并不兼并，这里面IBM是什么？IBM说了，无论是一大步还是一小步都会带动人类的进步。很牛，为什么？它的技术确实是进步的，它的技术是一个标准。我们把美国的技术拿过来，还是把它的网络渠道拿过来，还是把人拿过来？这是一个系统，是不是可以这样讲，我要拿什么？作为中国人来讲不大够容忍，我们能够把这个东西学过来吗？从网络角度、从渠道角度、从技术角度都有可学可拿的东西，但是都不是简单的，说今天把IBMPC兼并了，我联想加上PC这块就成功了？不一定，包括柳总在中央电视台，柳总很兴奋的讲这段经历，我很同意他的观点，那天他没有从核心竞争力来讲，但是我们有很多共同理解的地方，我认为可以学过来，可以拿过来的，不是简单的拿，也不可能简单的拿，我就这样理解。

　　陈伟鸿：现在对于核心竞争力的追求，每个人寻找不同的路径。前些年在制造业领域，最常用的所谓竞争力的表现就是打价格战，而且愈演愈烈，听说这些年，在我们消费电子类的市场当中，也时常上演这样的大战，有人认为如果你迅速的降价，你可以很快的赢得市场份额，但是也有不同的观点，认为降价降到最后，企业的利润完全没有保证，失去了持续发展的可能，竞争力无从谈起，不知道对这样的一个观点，三位嘉宾赞同谁，反对谁？价格战的挑起者，由挑起者来说说。

　　翟凌云：我们价格没有什么优势。

　　陈伟鸿：从消费者角度讲，我们很愿意看到挑起价格战的。

　　翟凌云：其实今年从国家倡导创新主题开始，特别讲到技术提升开始，对于价格战的褒贬确实有很多议论，很多人认为我们国家，也认为我们的企业只会打价格战，没有核心竞争力，没有技术创新，什么都没有。在中端渠道也体现的更明显，我自己也这样说，我们除了降价就没有别的方法了吗？但是回过头来想这个问题，我们今天谈的是竞争战略，也围绕这个战略来谈，竞争战略有一个竞争战略之父，是美国人，曾经提到三大竞争战略的手段，其中第一条就是成本领先战略，第二个是差异，第三个是目标集中战略。成本领先战略就是价格战的一个表现，价格战应该是基于成本领先这样的一个表现，说实话，在这三个战略当中，把价格战要打好，确实不是件很容易的事情，但是我觉得价格战运用的时期和这个企业和这个产品本身所处的阶段，关系很大。就是说这个产品到底是处于成长期还是处于成熟期，我觉得价格战在产品处于成长期运用不是什么坏事情。如果产品是在成熟期，还是用这种简单的方法获取市场规模，对于行业竞争，对产品本身来讲没有什么好处。那个时候更多的还是以创新以服务为主要的手段。当然从现阶段来说，我觉得我们很多企业还处于成长期，价格战我觉得是可以运用的。

　　陈伟鸿：适当的运用，可以提升。

　　翟凌云：我觉得直接看到得好处显而易见，刚才也说了，最起码消费者受益了，消费者可以提前享受了我们包括你在内的工业文明的成果。而且对于这种拉动内需也好，解决供需矛盾也好，都有好处，没有什么坏处。从相反一方面，还有一个我愿意提及的，我听了很多报告也讲到技术创新、技术革新的问题，我觉得通过价格战给予企业这种技术创新的压力和动力，比通过国家通过资源给予它大量的主动性的资源来得更为有效。

　　陈伟鸿：是更直接的动力。

　　翟凌云：有的时候是为了创新而创新。如果你在产品的成长期，带来的压力迫使你创新，我觉得更加有效。

　　陈伟鸿：所以价格战在使用度的把握上，如果做的比较精准，事实上有一定的正面意义。我想请问一下李强先生，你们有没有受益过价格战？

　　李强：我觉得翟先生刚才讲的很有意义，其实价格战很多人有不同的理解。价格战有策略性，对于有的企业，它的价格的降价，我可能还不能用价格战来讲，我今天采用一个较低的价格进入市场，我可能是被逼的，我可能也有策略性的进入。对于炬力来讲，这两种都有，在市场还不足以靠降价迅速暴涨的时间点，我觉得就不适宜用降价这样的策略，如果就算是消费群体没有达到我们把价格拉下来以后，能够迅速成长的机会的时候，我没有办法降价。但是有的时候又降了，我们早期有降价，我们被行业称之为“廉价的代言人”，他们的东西就是廉价。这个其实对我们来说冤枉也不冤，因为在那个时间点，即使我们敲开了客户的门，客户会说你是中国公司，人家是美国大牌公司，你跟人家卖一个价，你凭什么国产跟进口卖同样的价格，因为你没有品牌，处于这种情况下，我们叫是“被动式降价”，我必须让到他心理上我有这样一个价差，我接受，这不是我愿意做的，我没有办法。在整个行业发展到一个比较成熟的时候，我的成本实际上比较有优势，我看到说在这个时间点上，我把价格稍微往下降一下，我可以让消费者感受到降价的好处，促进他购买的积极性，也会让整个行业带来井喷的效应，在这个时间上我觉得成本有优势，你有策略性的降价，取得市场份额，我们也有做，而且是两种做法，看起来都有效的做法。

　　陈伟鸿：在之前，我看到过一个观点，认为现在我们和国际上的一些知名企业相比，我们中国消费电子类的产品竞争力不足，最主要的体现是我们缺乏核心技术，因为在这篇文章当中列出了这样一些数据，数据当中表明，我国电子信息百强排名在前十名的企业当中，营业的利润率不到5%，其中低于2%，但是在微软、Intel、三星等等这些方面，2004年的利润率分别达到28%，1.9%，总而言之这个差距非常大，同时在研发投入方面我们国家的企业和海外知名企业相比也有很大的落差，因此大家认为在目前无法跟对手抗衡的在于研发投入不足，我们没有掌握核心技术，这是主要的原因吗？

　　鲁瑞清：这是一个广受关注的问题，我的看法是这样的，这种说法不是一点道理没有，确实从现在来看，我们国家我们的企业研发不足，缺乏核心能力，造成了现在这种不得不面对的现实。但是我想这个也需要客观一点，为什么？如果我们简单的拿国内企业和国际上大的跨国公司相比，我觉得对国内的企业是不公正的。因为国外这些公司发展了那么多年，中国在计划经济年代没有公司概念，也甚至不能称之为企业，1992年小平南巡之后，我们的企业跟几百年的相比，是不公平的。我经常讲这样的观点，我们和发达国家的差距不仅仅在于核心竞争能力，不仅仅在于技术创新，人家美国GDP三万多美金，日本也是三万多美金，我们这几年发展这么快，无非一千五百美金。其中之一差距是全面的，我们光看到GDP了吗，我们看看环保，我们在一切能看到的领域都能看到差距。所以说我们的自主创新不够，研发投入不足，都有必然性。并且我认为短时间内，没有办法改进，但是在某个点上，某个企业、某个产品、某个技术上有可能，我们航天技术比别人不弱，我们的国防工业比别人不弱，这可以。全部提高的话，真的需要几十年上百年的时间，我们不能简单的指责国内的这些企业，认为他们不努力，他们跟人家怎么怎么样，我想这是不公正的。当然我认为这些企业的老板真的不是不愿意做，比如我们今天没来的这位嘉宾，冯军，爱国者，很好的朋友，名字也起得很好，真的是满腔热情，作为爱国者也好，作为中关村我们成立了一家中关村品牌协会，爱国者冯军是我的副会长，我们的口号是什么呢？民族品牌，产业报国。一大批企业家在为中国的崛起、为中华民族复兴在奋斗，我们希望得到社会各界更多的支持和理解，包括媒体的支持，尽管来讲，从社会层面看法上，都不一样。我呼吁大家都为我们的自主品牌，都为我们的创新，为我们的自立为我们的发展去奋斗，我想我们离这一天会越来越近，谢谢！

　　翟凌云：我比较赞同鲁总的看法，自从我们国家提倡创新以来，对这个问题很尖锐，在媒体和报纸上提得也很多，很多批判和指责我们的企业缺乏核心竞争力，缺乏技术水准等等，技术核心。这是事实，就是说我们国家目前的整个市场竞争的层面确实处在一个初级层面上，而且很多企业具备了一定的规模和这种效益，大量的是基于对本土化的一种市场特殊资源的掌握和熟悉，获取了一定的企业的效应，但是对鲁总也是一个赞同话，确实要回到中国发展的现状，当我们跟国外大的企业对比，可能电子行业期限不是很长，但是我们还是要对比，当我们对比的同时，我们要去看当中国走入市场经济的过程中，我们在面对我们薄弱的知识、技术的体系面前，我们更多的要解决的是温饱问题，更多的要解决的是小康问题，当我们在拿国内的企业和Intel和IBM对比，他们的利润多么多么高，他们每年在技术投入上投入百分之多少，但是这个时候我们也要想想，我们现在国内这些企业，可能很多还面临着生存的问题。我觉得在相当一个阶段当中，更多的企业它是承受不了拿出大量的经费去投入科研、投入技术创新，可能一年、两年、三年没有结果的风险，它是承受不了的，它得先活下来。

　　当然，从国家倡导整个创新以后，我觉得这种意识已经提高很多了，现在企业家一见面就问你创新了吗？我创新了。就像前几年问你连锁了吗？我连锁了一样的道理。

　　陈伟鸿：不同的年代都有不同的流行关键词。

　　翟凌云：我觉得这个意识足够高，但是需要给我们企业时间，我相信时间到了，利润自然会提高。

　　陈伟鸿：李先生对我们刚才探讨的问题有什么看法，很多人指责我们不应该做一些兼并的事情，单纯的扩展规模，你应该苦练内功，把自己的核心技术研发出来，通过什么样的方式学到手，你觉得这个建议如何？在当下是不是可以实施的一个方针？

　　李强：其实我觉得任何一个行业有它的核心技术，我们说服务业有没有核心技术？有。即使一个开饭馆的，为什么他比别人开的好，不仅菜做的好，那是基础的东西，不是核心。在做好菜的基础上，大家要打造自己的核心技术，但是核心技术这样一个东西，我觉得没有办法去速成，像方便面一样，把水接进去，三分钟就可以吃，这是没有办法的。尤其是涉及到高科技的技术是更没有办法速成的，我们今天为什么要打造这样自己的技术，要把内方面的核心技术加强，为什么要这样做？如果我们只是为了加强技术而去加强的话，很多事情是做不下去的，即使是有投资，哪怕是国家支持，政府拨款做这样的事情，我觉得还是难。怎么样真正把技术创新做到好，做到实处，我觉得有市场导向，这样一个技术使我们真正看到了市场的需求，看到了市场发展趋势，在有资金的情况下我们去投入，我们去累计，从在那样的时间点，当它到来的时候，我们的技术能够对这个企业作出巨大的贡献，甚至可以形成你的核心竞争力，技术不是不可以成为核心竞争力，但也不能够完全凭技术作为核心竞争力。

　　还有就是说核心技术的一个速成，我说没有办法速成，但是有些东西不是一定要自己做，我们这个行业很明显，我们做芯片，其实一个芯片项目如果做下来，小的做一年两年，大的做五年八年，这样一个东西机会成本很高，就是如果我今天把钱投下去，我做错了这样一个项目的时候，我的机会成本不是说我花了这样的资金投入这样的事情，我这三年五年的时间就浪费了，但是这个时间表示竞争对手已经把市场占掉了，这个损失非常大，所以在我们这个行业我们可以做一些事情，采用授权、取得授权，同别人合作，来取得一定的核心技术，像前一段时间有一个32位的核心是授给国家中科院的，这样一个方式是可以采取的，不一定要完全自己做，可是这样一个取得上有一个危险的地方是，海外的竞争对手，它有的时候不太愿意把最好的技术给你，这是我们要考量的，就是我们拿到的东西真的有价值吗？

　　陈伟鸿：或者你可以通过把他的核心技术人才挖过来，成为你的核心技术人才，会不会更快？

　　李强：其实这样的做法，其实我们这个行业里面不太赞成“挖”这么一个核心的人员进来打造，为什么呢？电子行业叫TEAMWORK，是团队合作的做法，今天你把我们团队中最重要的人挖走了，我们真的会痛，但不代表我们这个企业从此垮掉了，你那个企业从此可以替代我，未必。因为一个人才放在企业里企业是活的，这个人才在我这里发挥他的功效，可能在你那里面阻碍你的发展，是宏观的。

　　陈伟鸿：也不存在因果的关系。我觉得刚才三位说的很有道理，我们认同核心技术的重要性，但是就目前来讲，我们不能心急吃不了热豆腐，在三位的观点当中，如果我们不是一味的单纯的片面的追求核心技术，我们在哪些方面找到突破口，适合中国企业的现状，赢得我们的核心竞争力，去和国外的一些知名企业抗衡，三位有没有什么好的看法？

　　李强：我们国内的企业经过改革开放这么多年的发展，有些企业真的形成了比较大型的企业，这些企业在后续核心竞争力上做法，应该跟中小企业的做法不一样，它怎么样能够活得更长久？我觉得中小企业要活下去，我要活过三年五年，可能活过“七年之痒”，能够真正的存活下去，逐步的建造自己的产品服务，技术。大型企业考虑的是更宏观的，跨国界，因为现在我们都加入WTO了，国界已经打开了，门也关不上了，也没有谁再保护到我们，只能靠自己在全球的市场上竞争，变成眼光要长远，要看到说五年、十年，整个全球的行业怎么发展，而不仅仅盯在我们国内的市场，中小企业当然是先活下去是最重要的。

　　陈伟鸿：先掌握好或者练就出活下去的坚强的本领。鲁先生您觉得呢？

　　鲁瑞清：应该说这个问题很有意思，我想从整个社会角度看这个问题有很大的偏差，我们讲创新、讲技术似乎就是自然科学技术，我觉得这个偏差太大了，这个偏差不在于企业层面上，从整个社会，从更高层面上讲都有偏差，我们看一个现象，我们中国有两院院士，科学院、工程院，有社科院吗？没有。所以社科院朋友跟我讲，我们搞社会科学的比搞自然科学的低半截，他们有这种感觉，当然不排斥自然科学要前进，是一个基础。我只是想说明一下，在整个社会层面来讲，都有很大的忽视，似乎管理、似乎服务不是技术，这个来讲不是太合适。我刚才演讲中谈了，

　　陈伟鸿：这是一个和谐的整体。翟先生您对这方面有什么见解？

　　翟凌云：鲁总提到的服务技术的提升，我们也在这方面努力的打造创新和核心竞争力，今天我想主要是电子业，大量还是生产厂家，其实这样的生产厂家，我看了这些品牌，其实直面的还是国际竞争比较多，大量的核心技术掌握在别人手上，而且大家都在穷追猛赶，其实我也做了一些思考，基于这种现状，全球资源非常集聚，IT这个行业竞争非常激烈，已经不是地域和地域的竞争了，形成了产业和产业之间的竞争，整个IT电子行业来说，基本上都是牵扯到产业，都是投入高，风险大，都是这样一些状态。而且回报也不高，越往下回报越不高。在这样的环境下，我觉得我们作为中国的电子企业相对要务实一些，其实我是外行，我是中端渠道的，我已经在说专家说的内容了。

　　陈伟鸿：您是跟我们的行业沾边的。

　　翟凌云：我觉得还是务实一些，多选取一些中间的缝隙，选取一些投入小，见效快的项目，我觉得更实用。还有企业不一定非得要大而全，一定跟索尼一样，一定跟这些公司一样，我觉得选取一定的更专业的更集中的资源，利用它有限的资源优势，发展一些重点和龙头产业，我觉得会更好一些，不一定非得拷贝国外完全大而全的方式，我觉得不一定合适，我觉得很危险。还有是关于人才的问题，我觉得对于国内来讲，对于人才的重视，特别是对于创造这种核心竞争力的核心人才的重视，必须要提到一个新的高度，这是国内企业家往往忽视的，因为在小本经营中形成的一种习惯，因为中国最不缺的就是人。

　　陈伟鸿：但是我有一个观念，把所有的注意力放在核心人才身上，如果有一天他流失了，不是对你企业的杀伤力非常大吗？

　　翟凌云：核心人才并不是一个人，首先确立这么一个观念，如果你的核心人才就一个人，说明你对核心人才的认识也是错误的。就是说你在公司发展的阶段过程中，在不同的时期必须有一个很强的能力，什么能力呢？在这个时期你能识别在企业当中哪些是你的人才，给他们空间，怎么去吸收、怎么去培养、怎么去使用，然后必须还要利用企业核心的资源，给他们形成激励机制，而不是简单的给你一点工资高一些，是没有用的。同时确定了这种人群以后，这群核心人才的队伍要越来越壮大，使它壮大，而不是一个人，这本身是很危险的，这是我对人才的看法。最后一点来说，因为我们是上市公司是高科，我们有一个DVD的生产厂，前几年我们有很多教训，今天我也想提一点，特别对电子行业，就是规范和标准的确立问题，可能在座的很多企业深有感触，在国外所有垄断技术的行业，由于他们拥有的知识产权而形成的技术壁垒，对于我们国家的所有企业形成的障碍，而我们国家很多企业为此付出了大量的学费，大家可能都知道，所以说在我们创新的同时，大家不要忘了形成我们自己的知识产权，形成自己具有国际化的规范和标准，使我们得到提升，从而真正维持我们长远的核心竞争力，我觉得这是非常重要的。

　　陈伟鸿：我想我们今天这样一次对话，是从核心竞争力出发，又收获了超越于核心竞争力的很多思考，既然未来有更多的竞争是不可避免的，我想对每家企业，无论是台上的三家企业，还是台下的各家企业，核心竞争力的打造是没有止境的追求，今天除了前面谈的这么多之外，我想在结束之前，想请各位提出一些忠告，因为大家都是在消费电子行业中的其中一员，我们应该注意什么？我们应该做什么？才有可能在未来竞争中有可能胜出，这样一番忠告也许我们还是从鲁先生您开始。

　　鲁瑞清：还回到我前面演讲的话题，我认为作为一个企业来讲，一定要着力打造自己的品牌，有品牌的企业一定有核心竞争力，如果你没有品牌的话，你还讲核心竞争力？打造品牌来讲，作为我们今天来讲，不是某个企业、某个行业的事情，从科技大会最早的信号，各地都召开了类似的科技大会，都谈到品牌创建问题，并且提到战略层面认识了，我真的觉得太有希望了，我们国家即将进入一个品牌战略的时代，我们欢迎这个时代的到来，我们也愿意为这个时代的到来做一点贡献，今后我希望大家在北京见面，谢谢！

　　翟凌云：伟鸿喜欢每次后面都总结一下。因为我感觉最后这句话送给所有的企业，作为核心竞争力，我觉得最长远的竞争就是有企业内部特有知识的支持，国外有个学科叫做知识管理，我觉得一个企业获得长久的竞争力，必须提高对知识体系的建立，从而达到一种实力和存在，这就是我的一点看法，谢谢。

　　李强：一个企业的经营，它说白了就是要盈利，如果奔着这个目标去，不论是打造竞争力还是打造核心技术，有一个最基本的出发点是，你有没有让你的客户感到非常满意？这个非常重要！

　　陈伟鸿：尽管我们三位嘉宾在最后的忠告环节当中，用不同的语言来表述，但是我想他们的出发点都是一样的，他们的目标也都是一致的，而对更多的中国消费电子行业的企业来说，对于核心竞争力的追求，对于未来事业发展的追求，我们从来都没有停止过，我们一直都在路上，我们也希望今天带着我们在现场的收获再度出发，再次上路，我相信这一次我们会走得更加顺利一点，我们在这里用掌声谢谢三位嘉宾，谢谢在座的各位，谢谢大家！