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沈阳东企:血统纯正的软件商


http://www.sina.com.cn 2006年07月04日 11:13 电脑商情报

  区域分销商成长系列报道

  作者:刘才芳

  区域典型分销商成长案例系列报道之五:血统纯正的软件商

  只做销售,不做SI也不做ISV,这样的行业软件商似乎是在自缚手脚。而沈阳东企却仅仅依靠软件销售就活得很不错。这种发展思路利多还是弊多?值得认真探讨。

  有这样一批企业,他们与东北的IT集散地--三好街同龄,他们伴随着三好街的发展而成长,他们见证了东北IT发展的历史。虽未及称为“百年老店”,做到“基业常青”,但在激烈的IT竞争环境中,任凭风吹雨打,任凭电闪雷鸣,他们却坚强的生存了下来。其中,沈阳东企软件有限公司就是他们的代表之一。

  专攻软件的沈阳东企

  同为沈阳历史悠久的商家,沈阳东企软件公司却和思航、阳光北联、技通等知名公司有着明显的不同。东企也是TOP TEN成员,这家成立于1993年的IT企业自始至终运作的都是应用软件业务,十三年来从未染指硬件代理业务,十三年来一直围绕一个品牌开展业务,他不是SI也不是ISV,他是一个完全纯正血统的应用软件经销商。

  选择产品和品牌对于渠道来讲至关重要,是否选对了产品和品牌直接关乎着渠道的生死存亡。而对于三好街的IT渠道商来讲,十年运作同一个品牌,同一个产品的并不多见。

  但东企总经理史广浩就坚定的做了十年的用友软件,从财务软件到应用软件,从应用软件到管理软件,就是其它补充业务的产品,在选择上也一定是和用友软件没有冲突的。而史光浩选择品牌的唯一原则就是一定要做“第一品牌”。

  史广浩是个在IT行业打拼多年的人,睿智、沉稳。他回忆说,当时打算做IT业,在选择硬件还是软件上还是有一番激烈的思想斗争的。但最终,考虑到自己以前做贸易生意的一些积累,以及公司未来发展的导向,他选择了应用软件,当时是集中在财务软件。

  刚刚开始成立公司的时候,业务并不难,因为当时客户的需要相对简单,只要把产品卖出去就可以了,即使有些服务也都是简单的安装。由于有一定的客户资源,在公司经营的第一年,东企软件就获得了赢利。

  应用软件运作起来似乎很容易。有些冒进的史东浩当即在当时三好街最高也是最现代化的一栋

写字楼维用大厦花10万元租了一个写字间,一切似乎看起来都很顺利。

  但是当时员工的工资每月才只有四、五百元。10万元的房租在不长时间就让东企感到不堪重负,紧随而来的是及时的搬家。史东浩的第一次冒进,就这样无疾而终了。这次教训也让史广浩学会了“拒绝诱惑和冒进”。

  从1995年到2002年,公司经历了一个快速发展的过程,无论是员工还是营业额都有着成倍的增长。在此期间,东企坚持只做应用软件,而且只做客户。尽管有这样那样的诱惑,但是东企始终在以用友打造自己的业务结构。

  适时调整公司策略

  2002年的时候,公司业务开始出现滑坡,业务增长缓慢,员工人数不断下降,从最高峰时候的五、六十人到最少时候仅剩二十几人。之所以出现这种状态,除了当时的大环境影响,也和应用软件销售模式发生变化有着很大关系。以往无论是财务软件还是一些生产流程的管理软件,都是简单的销售,甚至有时候只卖一、两个模块。但随着

信息化的不断发展,“信息孤岛”开始出现,企业在软件信息化上的需求发生了质的改变。

  辉山乳业是沈阳地区非常有名的液态奶厂商,也是东企的老客户,以前曾经陆续购买过财务、人力资源管理等软件。但由于各个部门购买的产品都不是一个品牌的,所以互相之间无法建立有效联系,各个部门成为了“信息孤岛”。东企的销售工作也面临瓶颈,因为单个产品无法解决辉山乳业的问题,作为最大的客户之一,辉山乳业遇到的问题让史广浩意识到,客户的需求转变了。

  客户要求提供的是全面的信息化解决方案,所以史东浩开始改变公司的整体架构,改变管理模式。

  从公司结构上,开始增加技术人员的数量,售前、售后工程师开始逐渐配备。财务管理更加规范,加强风险控制。

  同时,精简人员,重点提高公司为客户提供整体解决方案的能力。公司的整个销售流程发生了明显变化。通过这种有效的变化,在2005年,东企获得了超过100%的增长。

  坚持加灵活成就今日东企

  由于软件渠道的稀缺,导致如何拓展应用软件渠道一直都是一个十分敏感的话题。因为软件销售不同于硬件产品的海量分销。如今的应用软件销售,对渠道提出了更大的附加值要求。

  总结东企案例的成功因素,不外乎三点。

  首先,他们选择了一个在应用软件领域一直常青的品牌用友软件,并且能够一做就是十年,在漫长的积累中,形成了之于厂商之外的特色“渠道价值”。这样公司对产品的积累有很好的连续性,对用友的产品理解得很深刻。所谓越做越精,说的也许就是这个道理。

  随着公司的发展,据史广浩介绍,有很多国外知名软件品牌找过自己,其中还有一些硬件厂商。一次,一个国外知名软件厂商找到他,承诺的代理政策都非常的好,但是在实际沟通中发现,国外的管理软件缺乏对中国国情的了解,这样自己作为渠道体现不出自己优势。当时是给一个生产铁锹的企业上马一套生产制造管理软件,由于

钢材价格疯涨,这家生产铁锹的工厂直接把钢材以高位卖掉了,但体现在软件管理上,由于没有这个进项,国外软件无法记录,而且他们的人员也很难理解这种做法。

  最终这家公司觉得他们无法解决这一问题,放弃采用这个产品。这个案例使得东企坚定了做一个品牌的企业理念,要做到深、专、精,要更贴近中国市场实际需求。如今,一般的项目,东企根本不用厂家的工程师、咨询专家协助,自己现有的团队完全能够胜任。只在做特别大的项目的时候,才会寻求一些北京专家的协助。

  超过80%的销售过程能够自己完成,作为代理的价值就完全体现出来了,所以东企的专一,最终成就的就是自己作为渠道的“价值”。

  其次,公司在大的行业背景发生变化的时候,及时的进行了适当的调整,使得公司能够坚持下来。在敏锐感觉到整个行业发生变化的时候,东企没有手软,进行了大规模的内部结构变动,并改变了公司业务结构,虽然有阵痛,但“长痛不如短痛”。

  其中有一个例子,东企在2003年“非典”期间,发现视频产品在其客户中爆发出极大的需求,就果断的寻找视频软件的产品代理资源,并通过工程师事先就把视频产品做到解决方案里面去,最终收到很好的效果。寻找代理资源,东企业并没有直接代理硬件,而是一直遵循自己的企业核心价值观--做软件。这样就让整个公司的代理资源形成很好的互补。

  最后,就是东企对人员的积累堪称奇迹。公司的骨干人员在历经十年的打拼中,竟然只流失了一名,其还在出走两年后,又回到了东企。

  史广浩认为,相对硬件渠道,软件渠道对人才的培养周期要更长。一个技术人员可能要两年、三年才会成熟起来。所以,对技术人才的把握很重要,东企现在公司的工资总量是五年前的五倍。但相对于整体营业额和利润的增长,这个比率是东企能够接受的,因为我们得到的是一支对产品精通,对行业理解深刻的技术、营销团队。对于销售应用软件或者是管理软件,这是一个积淀的过程。

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