软件外包要从中国制造到中国服务

　　本报记者 樊哲高

　　2006年中国国际软件和信息服务外包年会6月23日在大连举行。外包年会作为“软交会”的重头戏受到广泛关注，来自美国、日本、韩国、荷兰等国的软件企业和咨询公司老总莅临演讲，就发包和接包双方的对接以及中介机构的作用等话题交换了意见，同时对于中国企业如何进一步吸引发包方以及规避外包中的风险等焦点问题也进行了深入探讨。目前摆在业

界面前的问题是，在软件产业自主创新越来越被“拔高”的情形下，一度被称为仅仅是“加工”的外包是否仍然“理直气壮”？

　　规模vs“有利可图”

　　在会上，一家大连软件企业透漏，在大连，有时候一个外包单子可能很多人抢，而有时一个大单子转了一圈又没人敢接。比如某个日本公司就曾想出手一个2000人年的订单，结果令他们失望。

　　Gartner亚太副总裁、著名分析师杰斯特对中国软件企业的规模进行过调查，他说，中国的软件企业很多都是几十人的小公司，几百人的就不错了，上千人的已经很难找。这样的规模怎么敢接别人几千人年的活儿？当然规模还不是根本的问题，还有人才结构上的。譬如对日本出口软件，就缺少那种既懂日语又有行业背景的系统分析人员，尽管大连的日语人才很多，但也仅仅是多而已，高端的还是难找。

　　其实，发包的外商也希望中国软件产业能尽快规模化，这是成功发包的重要前提。发包商最苦恼的是把活交给一个小公司却出不来活，而且小公司不稳定，这也是为什么一些手握大单的厂商愿意到印度交活的原因。据印度Wipro公司前CEO、Digite公司总裁兼首席执行官Sridhar说，印度拥有5000人年的软件出口企业比比皆是，有的公司多达一万人。所以外商普遍感到中国的外包企业多而散，使他们的业务开拓成本无形中提高了不少。

　　比较而言，在印度发包，不用挪地方，一周之内就可以找到数十家小公司转包。软件外包呼唤大企业，但这里的“大企业”不是“大而全”的那种，而是产业链上的领头羊。

　　Gartner做过估算，2005年中国软件外包企业的总值，还没有印度Infosys一个公司高。从软件企业构成来看，国内软件企业数量虽多，但大部分规模较小，由于企业规模较小、抗风险能力较弱，追求短期利益功利趋向十分明显，面对具有明显市场机遇的产品便会蜂拥而上，而对有开发或市场开拓难度的产品则退避三舍，这导致许多企业集中在比较明朗但却相对狭窄的市场中竞争，由此造成产品种类单一，低水平竞争和产品质量不高等问题。

　　回过头来看，外包是不是中国软件产业目前“有利可图”的有效市场？国外厂商把业务外包给我们的主要原因，就是中国的开发成本低，这就决定了软件外包利润空间有限。而且，这种模式在外包之外，是不可复制的，尽管对于国内软件业的发展来说有益，但是很难说有多大的作用。

　　走出外包误区

　　当然，我们首先应看到外包是经济全球化为中国带来的新的机会。东软副总裁、首席技术官方发和认为，外包不是单纯地降低发包商的成本，外包同时也降低了发包方在竞争过程中的风险。虽然外包是干“加工”的活，但并不像当初一些人认为的那样，水平低的企业才去做外包，水平高的企业应该去做产品创新。从中国软件产业发展轨迹看，我们发现中国许多追求创新的企业在创新上没有成功，却从市场上消失了；而那些扎扎实实做外包的企业在发展过程中不断从事创新的活动，走向一个新的发展阶段。在大连就有很多靠外包起家而不断壮大的企业，如华信和现代等等，甚至连东软也可以说是得益于外包。东软集团董事长兼总裁刘积仁就表示，其实在过去的20年中，中国许多软件企业一直在从事国内的外包工作，正是在这样的过程中，使中国软件企业也变得更加成熟、更有规模。

　　因此，在这次外包年会上，不少演讲人一再指出，外包不是简单的工作、低端的工作，外包提供者的能力决定了他在价值链上的定位。英特尔企业与媒体产品部总经理兼中国软件中心总经理杨明儿说，外包需要企业具备特别的综合素质和能力。中国缺少大量的愿意去做简单的工作，又能把简单的工作做得很好的人。中国有很多的软件工程师，做特别细节的工作时，往往会不够细心。在这些最基本的工作上，我们的工作习惯和态度存在比技术上更大的差距，这样的行为往往会抵消我们的成本优势，一个不合格的软件工程师所产生的错误(BUG)，往往需要另外一个或几个工程师用同样的时间来弥补。此外，外包从技术角度上也不是简单的。她认为外包有两个发展趋势，一个是根据企业自身的流程，企业把自己不愿意做的事情包给别人，另外一个趋势是把自己做得不好的工作包给别人。在过去的几年中，我们发现越来越多的企业将产品的创新也进行外包。

　　化解外包风险

　　惠普全球客户服务中心资深总经理、惠普全球副总裁黄太平认为，欧美以及日本企业向印度、爱尔兰、中国等软件生产国家进行软件外包时，并非意味着他们不能开发，而是他们不开发。原因很简单，就是节省成本和控制质量。此类外包的发包方位处强势，全程可控，也形成了严格而规范的流程。

　　外包的风险包括发包和接包的风险，因此，我们进行软件工程项目外包时，一定要根据动机类型，结合甲方(发包方)、乙方(接包方)、丙方(二次接包方)各自的特点，理清目标定位，继而选择监管策略，确定监管规范与流程。

　　显然，不同的项目条件不同，追求的目标也不一样。我们在策划外包时，首先应该根据项目具体情况和公司战略取向，确定要达到的主要目标，再来策划具体的范围、进度、成本、质量、风险等关键过程域和知识域，纲举目张。

　　专家认为，基于软件外包管理的复杂性，要确保实现软件外包的主要目标，并能在组织及外包管理水平上不断提升，我们必须合理地设计与外包相关的组织结构与角色工程界面。反思部分外包项目管理失控现象，发现企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰，外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中如何协同，目前主要取决于客户经理和高层意志，其他角色基本上缺位或虚位。考虑到国内很多外包企业接包后往往二次发包，这时的风险控制尤其要引起重视。实际上，外包并不一定要做国际外包，国内外包市场也十分巨大，而且将是一个巨大的潜在市场。

　　在我们谈到如何到日本去做外包、到欧美去做外包时，HP和IBM也在谈如何在中国做外包，他们在想如何从中国政府和企业手中获得更多的外包订单。事实上，东软业务总额的90%来自于中国，而其中的大部分是国内客户的外包，只有10%是来自于国际的外包。

　　因此，专家认为不要将外包理解为将国际的项目拿到中国来做，未来中国将会成为全世界最具有潜力的外包市场，现在越来越多的公司到中国来制造，中国本土企业IT业务目前外包的比例还相当少，这也意味着中国孕育着非常大的市场空间。