传统行业：若隐若现的长尾效应

　　传统行业中的长尾效应也许并不显著，但就在那些先行者的创新中，我们分明看到了长尾的影子

　　本刊记者｜辛云勇

　　2006年4月，招商银行为其信用卡发卡量超过500万张而庆功，这一数字背后，是招

行花3年时间终于占据了国内信用卡市场的三分之一份额。更为出人意料的是，招行行长马蔚华对外宣称，招行信用卡业务已经开始盈利，且其盈利“已超过国际平均水平”，这也打破了“做信用卡业务的前五年赚不到钱”的惯例。

　　作为这一成绩的具体执行人，招行

　　在以往的客户定位上，商业银行与其它的传统商业并无两样，也习惯性地将客户群体分成高低等级，并维持着“二八法则”的惯性思维。招行信用卡的异处在于将“客户”个人化，而不是群体化，他们相信，发现每个客户过去被忽视的需求，聚集起来无疑就是一个巨大的长尾市场。

　　而强调“个人化”、“客户力量”以及“小利润大市场”，正是长尾市场的根本。在社会零售化趋势愈来愈明显的今天，曾经叫喊了无数次的“客户力量”终于开始显现，而“小利润大市场”不仅是对传统工业社会商业准则的反水，也是传统商业面对长尾市场在意识上跨出的第一步。

　　对于更多的传统企业来说，对客户力量的理解，显然还缺乏一些互联网公司的敏感性。不过不用担心，这场改变就要来临，不仅仅是音乐和数字媒体产业，长尾将要影响的，将是整个传统商业。当然，影响不等于颠覆。

　　零售化语境下的竞争环境

　　过去10年来，招行一直是国内商业银行在业务上“创新营销”的典范，早在“一卡通”时代，招行就在国内银行界首开先河，上街摆摊设点、销售产品以及开展立体式的市场活动，这些意识和能力直到现在还是一些商业银行所不具备的。

　　而招行销售文化形成的过程，事实上也是国内商业银行摸索零售银行业务经验的缩影。在此之前，国内银行业务结构以传统的对公业务为主，企事业单位是各家银行的主要客户，也是通常意义上的“大客户”，而数量庞大的个人用户群在银行界一直被长时间冷落。

　　从2004年开始，一场向零售银行进行战略转型的浪潮在商业银行界悄然掀起。在这背后，有政策因素，也有市场大环境的原因，但“传统的对公业务开始出现增长疲态”却是根本上的动因。

　　在这一业务板块上，银行之间的竞争已经严重同质化，利润空间逐渐萎缩，与此同时，资本市场的日益成熟和多样化，使得有资金需求的企业在向银行贷款之外，已经拥有包括证券市场等在内的多条融资渠道，企业客户在和银行打交道时，议价能力已经大为加强。商业银行要想在对公业务上继续保持高利率差的趋势近乎不可能，于是，这也直接推着各家商业银行都不得不将视线转移到利润率较高、空间也较大的中间业务和零售业务。这条“长长的被漠视的尾巴”，将在很大程度上支撑着商业银行们的未来成长空间。对此，上海浦东发展银行主管个人银行业务的副行长张耀麟也提到，商业银行业务零售化的趋势不可避免，各家商业银行现在到了建立“零售文化”的时候了。

　　在更大的行业范围内，这种“调整尾巴曲线的排列方式”的举措同样已经兴起，在竞争激烈的头部市场寻求不到理想的增长机会之后，一些企业正在对长尾市场利用新的排列办法进行整合。

　　中国移动和中国联通在内的电信运营商，在电信增值业务上取得的成功或可为证：在传统的语音业务增长遭遇瓶颈的时候，正是增值业务(如彩铃)这一长尾，支撑起了这些运营商过去几年的高速发展。在这一场变革中，电信运营商的营销模式开始从过去的“割裂状”转变成了“平台式”，将产品和服务打包整合在自己的电信业务“零售网络平台”中贩卖。

　　“银行不再是原来的银行”、“运营商也不再是以前的运营商”，越来越多的商业单位开始脱离原有的角色定位。社会零售化的背后，是传统商业不断寻找自己长尾市场的过程，而新的排列方法也总是在不断出现。同时，“客户力量”的重要性开始在各个行业凸显出来—无论银行还是电信运营商，最终客户的数量和质量都是一张零售网络真实价值的基础。

　　寻找“长尾中的长尾”

　　速达软件公司将零售化语境的形成称之为“草根阶层”的胜利。这家面向中小企业客户提供管理软件的公司自正式明确走“中低端”路线以来，一直在企业应同软件市场以“破坏者”的角色出现。

　　在此之前，定位在中高端、面向大中型企业的管理软件一度在市场上占据主流，包括SAP公司以及国内的用友、金蝶公司在内的大小厂商，在相当长一段时间都在有意无意地将自己的产品“贵族化”，“拼了命似的”往大中型企业市场钻。

　　而这导致的结果就是企业应用软件产品价格一直高居不下，动辄数百万元甚至数千万元的预算，对于那些有需求的中小企业来说，显然难以承受这样的高价位，这使得数量巨大的小企业和个人公司成为管理软件业一个“大大的长尾”而遭受冷遇。

　　2001年，速达公司的创始人，也是现任董事局主席的岑安滨在看到美国的Intuit软件公司的成功模式之后，决定将其移植到中国市场—成立于1984年的Intuit是一家致力于开发个人理财和小型财务软件的公司，其主打产品QuickBooks系列软件目前占据了美国小企业近40%的市场份额，在全球则拥有高达600万家客户，目前，Intuit的市值已超过100亿美元。

　　这个时候开始，速达将市场定位在这一“长尾”上，它连续推出多款定价在“数百元到数万元不等”的产品，引爆了管理软件市场的价格战，大幅拉低了企业应用软件产品整体价格，并“逼”着多家厂商同样进入了这一领域。而速达在这一过程中则迅速起身，成为国内管理软件几大品牌之一。

　　在寻找到一个“长尾”之后，会发现在这个“长尾”背后潜藏着多个“小长尾”，之前的过程或许并不困难，但要寻找到“长尾中的长尾”并转化为商机却并不容易。

　　速达同样认为市场上存在多个长尾。过去几年，速达一直以“速达3000”为主打的产品拼市场，但在这一过程中，速达发现，一些潜在的庞大的客户需求会在无意间被忽视。比如软件的互联网应用环境为一些更为低端的用户创造了机会，可以“花几百块钱”通过ASP的方式来得到软件服务，这个看似单笔交易不大的生意却隐藏着广泛的用户基础，包括个人理财和财务管理在内的应用软件市场又成了一个“长尾”。

　　而要完成寻找“长尾中的长尾”，事实上又回到了“长尾”的原点，那就是要相信“客户力量”的决定力，循着这一方向去寻找，或许就不难。

　　不是反水的反水

　　但“客户力量”并不能决定企业是否能够盈利。在零售化的大环境下，交易成本的问题已经举足轻重，面向长尾市场更是如此。

　　Chris Anderson在2004年提出的长尾理论，强调从传统意识中认为不能盈利或者难以盈利的长尾巴中找到新的盈利点，而长尾的价值就在于“只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。”

　　这句含义并不明确的话对于互联网公司或许更有指导意义，但对于传统商业来说，首先面临的一个问题就是如何降低固定成本。在理论状态下，如果能够将固定成本降到足够低，供货量的大小就和单个产品的成本无关，此时量大和量小的产品具有同样的市场开发价值。

　　但这在传统商业现有的游戏规则下近乎不可能，而要在“长尾市场”中做生意，传统商业仍不得不以传统的“销售量带来的收益打平或者超过成本”这一商业常识作为指导，如果在自己的“零售网络”中最终聚集的用户数量还是非常少的话，依然无法通过这种产品赢利。

　　这又是一个“规模经济”的话题。在仲跻伟看来，招行信用卡发卡量突破500万张是这一“大数法则”发挥作用的基础，有了这一“经济规模”之后，招行才可以在这个大树里面做客户分层管理，面向数量众多、需求千差万别的个人用户才可以将“个人化”(强调用户体验)附加到招行的零售网络中去。

　　在追求“规模经济”的同时，缩短交易层级，降低交易过程的成本也是一大难题。速达公司给出的答案是将软件与互联网结合，在其类似ASP模式的互联网策略中，速达与最终用户之间的距离少了之前的经销商这一层面，而将软件通过租用或者客户帐号式的方式提供给用户，对于速达来说，这一过程不但挖掘到了个人用户这一“长尾”市场，而且大幅降低了交易成本。

　　事实上，类似的策略并不鲜见，浦发银行在个人业务上同样带有浓厚的互联网色彩，这家起步不算早的中小股份制商业银行在个人理财、支付结算等业务层面都跟其网上银行紧密结合，希望藉由互联网平台拢聚人气，在个人业务这一“长尾”市场上打造出一张强有力的零售网络。

　　对于传统商业而言，长尾的价值在于长尾重构，重新排列其实就是一个对客户价值不断整合的过程，在将之前的尾部价值提升之前，需要寻找到新的重构技术和方法。

　　最后，我们也不难注意到，长尾效应最为成功的行业是互联网、娱乐和媒体业，这些行业的典型特点就是信息化和数字化。而银行的信用卡、软件的网络化、电信的增值业务，在很大程度上，其实也仍然是信息的传递过程。这是否说明长尾理论在那些对数字化非常敏感的行业中更容易发挥效力呢？

　　关于长尾，我们了解的仍然太少。