美国保险业旗舰企业咸鱼翻身记

　　【赛迪网讯】

　　可爱的Snoopy把大都会新形象带给全世界

　　“他领导这家有100多年历史的公司，在核心业务上取得了前所未有的增长。”

　　2006年4月25日，罗伯特·本默切（Robert Benmosche）正式从美国大都会人寿保险公司（Met Life）的董事长职位上退休时，董事会对本默切作出了这样的公开评价，高度赞扬了他对公司发展所作的贡献。

　　本默切可谓功成身退，为其辉煌的职业生涯画上一个圆满的句号。然而，回忆当年的改革，却是那样艰辛。

　　看上去很美

　　1998年，本默切正式就任大都会董事长兼CEO，他耗资10亿美元建设新系统，让公司各部门使用统一客户数据库。他最终将这家身价358亿美元、挨家挨户卖保险的龙头老大改造成技术先进、反应灵敏以及全面网络化的金融服务巨头。大都会不仅摆脱了他刚上任时的种种困境，而且核心业务正在以两位数的速度增长。

　　而在1995年以执行副总裁的身份加盟大都会之前，本默切一直效力美国著名的投资银行公司PaineWebber并担任系统运营主管。在那个职位上，他引入的价值7500万美元的新交易系统，让5000多名经纪商体验到全新的财经数据和分析工具。

　　然而，在大都会，他面临完全不同的问题。1990年，大都会深陷丑闻，心烦意乱的同时还被罚了20亿美元。对于保险公司而言，资产回报率是衡量经营状况的有效尺度。1994年，业内资本回报率平均水平为0.8%～1%，大都会只有令人担忧的0.5%，在随后的两年也只挣扎着提高到0.5%。1999年，美国废除了禁止公司同时涉足银行、证券和保险业的《格拉斯-斯蒂高尔法案》(Glass-Steagall Act)，大都会没能把握机遇扩大产品线。

　　雄心勃勃的本默切，立志要让大都会重现风采。本默切收购了新英格兰人寿保险公司、金斯顿大银行等，成功扩大了公司产品线。他还一改大都会以往突出人寿保险的广告风格，转而强调一个更加全面，着重投资、不动产规划以及长期服务的金融卖点，且以憨态可掬的Snoopy作为公司吉祥物。

　　本默切最成功的决定是在1999年作出的。他任命丹尼尔·卡瓦纳（Daniel Cavanagh）担任公司运营和技术执行副总裁—万人之上，本默切一人之下。当时，他拨给卡瓦纳将近10亿美元的预算，用以创建一个现代数据管理网络，连接来自被收购公司或大都会业务部门的若干系统。

　　这项提议中最引人注意的工作，就是建立大都会客户信息档案（大都会内部称之为CIF）。CIF首次为大都会各个部门提供统一的客户数据库，以便实现交叉销售和开发新的业务，处理客户服务以及管理账户。一个曾经依靠推销员挨家挨户上门销售或缩在狭小办公室里电话销售的保险公司，如今要将所有业务联网，并把客户作为公司共享资源。

　　问题纷至沓来

　　从本默切的初衷来看，这一举措不无道理，但是经理们也看到了挑战。“这是一场巨大的变革。”大都会信息技术副总裁、该技术方案的带头人鲍勃·马祖利（Bob Marzulli）说：“业务部门的范围和产品不同，他们习惯了纵向看待问题，但是我们得让他们开阔横向的视野，为客户提供多样化的服务，而且不仅限于屈指可数的保险业务。他们能否适应是个大问题。”

　　2000年初CIF网络基本成型，公司要求鲍勃·迈克肯尼（Bob McKinney，后来成为大都会个人业务CIO）带领他的团队建立一个中央客户档案系统，用以替换部门内原有的若干档案系统。2003年大都会个人业务—包括生命险、财产险、养老金、互惠基金和理财规划—的收入是124亿美元，占公司销售总额的1/3。迈克肯尼的团队发现每个产品线都有自己的管理系统，而它们之间并没有互通。也就是说，如果一个客户买了两份生命险、一份车险以及一个互惠基金账户，那么他就有四个不同的信息档案，签四份不同的合同。

　　对迈克肯尼的团队而言，解决方案似乎显而易见：每位客户都应有一个可操作的档案系统，不同的业务部门可以根据需要处理或更新记录，中央客户档案系统把包括姓名、住址、家庭、财产、账户情况等在内的客户基本信息都统一起来，在公司范围内共享。

　　但是问题很快出现了。大都会想要集中的客户档案分布在不同的软件系统当中，且数据库格式各不相同，市面上没有现成的软件能实现他们的要求。一旦着手新系统，公司将要面对的是所有的客户记录，包括1000多万份寿险计划、3700万份美国员工福利计划以及200多万份车险和财产险。相对于全面共享客户信息来说，公司分散部署的几个CRM系统远远不够。

　　很快，大都会就找到了答案—一种客户数据整合软件CDI。这种软件相当于一个客户信息枢纽，可以覆盖现有的CRM、ERP以及其他数据库，成为客户档案的权威资源。本质上说，CDI软件是一个附加的情报层，不仅能够提供单一、唾手可得的客户记录访问地点，而且能将这些档案变成潜在的商机。例如，某客户更新保单地址时，那么销售人员就能趁机卖出一份房屋险。

　　出钱才负责

　　与此同时，本默切又做出一个令人意外的决定：CIF项目资金将由各使用部门承担。也就是说，中层经理和业务部门主管要为自己的IT预算掏钱。“如果公司出钱，没有人会关心项目的成败。”马祖利说：“但是如果让你出钱，你自然就会认真对待。”

　　如果上新系统不用花自己的钱，那些有抵触情绪的人一定会不声不响地采取不合作态度。相反，如果自己出钱，那些想要捍卫原有文化的人，就会站出来大声说出自己的不满。

　　发生摩擦的最大根源是数据共享，尤其是交叉销售。像大多保险公司一样，大都会的销售人员习惯自己做主，酬劳以及他们对公司的价值都是由销售业绩决定的——而不是他们分享了多少数据，也不是他们为其他业务部门创造了多少销售机会。有些销售经理认为，加快销售保险的速度，地方管理客户记录比集中管理更有效。为什么要跟公司其他人分享？为什么要将自己的客户让给其他产品？

　　有些个人业务部门的主管却认为，交叉销售既有利于公司，也有利于部门。只是他们很难相信，这个耗资5000万至1亿美元且需要多年完成的庞大项目，是否会真的好过小规模、更有针对性的客户记录更新。

　　还有一个阻碍共享的文化障碍，那就是IT团队与每个业务部门主管之间业已建立关系。以前，如果寿险部门想改进管理客户档案的方法，那么部门主管通常会与IT小组协商完成任务。如果引入CIF系统，那么所有独立系统都将连接在一起，部门内的IT小组将因此失去他们对信息和系统的控制权。这些IT小组的重要性突然下降，让他们的抵触情绪非常强。

　　个人业务操作与服务副总裁叶胡达·古维奇（Yehuda Gourvitch）认为，项目要成功必须打破僵局。像很多公司遭遇的文化障碍一样，古维奇认为可商讨的余地很小。本默切和其他高管都把精力放在推进项目上，他们相信这样做对改善公司业绩至关重要，内部的抱怨根本左右不了他们的决心。但是，古维奇知道，不顾民声的结果必然使大家缺乏参与的积极性，并最终导致项目失败。他认为，必须倾听大家的意见。

　　古维奇把最难的问题留到了最后，他知道要想打消大家的顾虑，必须有实际的行动。他告诉个人业务主管，鉴于项目资金由部门出，公司决定每年根据可用资金进行一轮预算讨论会。也就是说，因为资助项目，部门每年的预算水平会随之发生变化。如果他们有所不满，公司可以重新评估。

　　“这就是文化转变的关键，一定要让他们感觉自己有很大的操纵空间，而不是被迫执行。”古维奇说：“尽管我知道这个项目对公司成功与否至关重要，尽管我知道它最终将得以实施，但我认为必须循序渐进，先做大家的工作，再着手建立系统，然后让客户至上理念深入人心，最后推动项目的完成。”

　　时间证明一切

　　截至目前，这一战略非常成功。2002年，首次客户信息档案系统整合顺利完成。几年后的今天，大都会所有的新寿险客户都记录在中央数据库中，另外两个原有寿险客户档案系统也已经入网。公司目前正在将养老金、财产险和事故险的新客户录入中央系统中。到2007年底，大都会有望完成所有个人业务系统数据的共享。

　　当然，前提是各部门能继续配合。由于这是一个长期的项目，且费用昂贵，每次雇佣新经理时，古维奇总要重新进行一次培训。尽管最初有些经理竭力阻止资助CIF项目，采用能拖则拖的做法，但后来都做出了让步。

　　促使项目顺利进行的一大主要原因是公司业绩上升，没有什么比收入增长更有说服力了。2003年，随着所有金融服务的推出，大都会的资产回报率上升至10年来最高的0.7%，净收入比上一年上升38%。2004年，大都会个人寿险、财产保险等核心业务都实现两位数的增长。

　　本默切推进共享客户的IT系统，为大都会带来了两位数的高速增长，让大都会咸鱼翻身。他也可以从董事长这个职位退休时，无愧于董事会对自己的溢美之词。(n101)

　　作者：白静