刘湘明：起起落落的企业

　　对于一个状态良好的公司来说，业绩的起落并不可怕，最大的挑战就是如何在脚下的船沉没之前，能够找到并跳上下一条船。

　　最近英特尔的日子不太好过，股票价格下滑，并在5年来首次预测全年销售收入下降。5月份，最后一个忠实盟友戴尔宣布将在服务器产品线中采用AMD公司的处理器，随后又有传言说英特尔准备出售通信芯片业务，并将裁员1.6万人。在英特尔的50个大股东中，有33

个股东在上个季度减少了他们持有的英特尔股票。CEO保罗·欧德宁也开始被舆论界指责“不够偏执”，原因是他在重点关注未来的时候，却让英特尔的主要业务暴露在对手的攻击之下。

　　很多人在观望，这个近20年来风光无限的公司要走下坡路了吗？

　　其实没什么好奇怪的，就在去年，企业界热衷讨论的问题是：

　　企业的盛衰转换往往就发生在不经意间，一些遗留问题的积累和质变，产品周期、市场周期和宏观经济周期的影响，甚至到达成功的顶点都会触发这些改变。比较典型的一个例子就是9·11之后唯一还在盈利的大航空公司——美国西南航空，因为公司经营状况良好，西南航空的工会提出大幅加薪的要求。经过艰苦谈判，劳资双方达成协议，从而使平均每座位里程运营成本上升到 8 美分，已经接近那些有“遗留问题”的6大航空公司。不可否认，现在西南航空还是一家非常优秀的航空公司，但是它的低成本经营文化已经被动摇。而且可以预见，随着公司领导层换代和最早的一批员工退休，那些困扰6大航空公司的“遗留问题”，迟早也会落在西南航空的身上。

　　据统计，世界上最牛企业的代表——《财富》500强企业的平均寿命，只有40～50年；1970年的500强企业，到1983年有1/3已经没有了。在欧洲，有限公司的平均寿命只有12.5年。从时间来看，大多数公司都在一个产品周期或者市场轮回中消失了。

　　所以对于一个状态良好的公司来说，业绩的起落并不可怕，最大的挑战就是如何在脚下的船沉没之前，能够找到并跳上下一条船。

　　英特尔已经这样跳过一次。研究一下这个公司的历史就可以发现，它在上世纪80年代初遇到的才是真正的大麻烦。1968年公司创立后，凭借对存储器的研发投入，英特尔在上世纪70年代一度占据了存储器市场100%的市场份额，成为存储器的代名词。这种似曾相识的局面一直持续到日本公司的到来，在日本公司低价格、高质量的产品冲击下，1984年英特尔的订单“如春雪般消失无踪”，困境迫使英特尔转向1970年由少数人研发的微处理器。做出放弃存储器决策之困难，英特尔公司前董事长安迪·格鲁夫在他最有名的一本书《只有偏执狂才能生存》中这样写道：“只能含糊其辞地和同事们商量这件事，我的确感到难以启齿。”

　　格鲁夫在他的书中，将这样的时刻称为“战略转折点”。翻到书的扉页，就可以看见这样一句话：如何利用向所有公司和个人前途挑战的危机。在他看来，战略转折点的到来，可以是灭顶之灾，也可以是新的机会，关键在于企业如何应对。欧德宁对英特尔未来的关注和投入，就是一直在为此做着准备。

　　而像英特尔这样经历过产业轮回的公司，总会有些东西沉淀下来成为自己处乱不惊的底蕴。至少，假如欧德宁在某一天决定放弃CPU市场的话，他会觉得容易开口一些。