CIO如何与CEO同台共舞

　　【赛迪网讯】

　　◎ 点评专家

　　杨波中国人民大学信息学院管理学博士

　　佟伟楠北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

　　◎ 网友点评 邱庆举、郭龙柱、刘永义等

　　凭借着几十个人，十几条“枪”，和一股子闯劲的顺义鑫科技有限公司，没用两年时间，公司已经在同行业内赫赫有名，但最近开展信息化建设却让CEO刘强颇费脑筋。

　　走马换将

　　开始的时候，刘强根本没把信息化当回事，后来觉得以信息化为由向董事会要点钱也不错，就让秘书向上面打了个报告。钱下来以后，刘强把ERP项目交给计算机中心主任周明来做。

　　没想到这个“死心眼”只想着为公司做贡献，完全不考虑别人的感受。很多运作流程一经改变，刘强过问起来很不方便。一气之下，刘强炒了周明，让销售总监李伟重新做信息化的规划。

　　走马上任后的李伟事事按照刘强的心意做事，在企业利益、刘强心意和信息化流程之间苦苦谋求生存空间，结果ERP项目成功上线，各个方面都皆大欢喜。然而，由于项目给李伟提供了很多与其他业务部门接触的机会，李伟一下变得大受欢迎。嫉妒的人找刘强打小报告，说李伟野心不小，有越权甚至更为严重的发展趋势。刘强听后，狠狠心把李伟也给炒了，提拔原来负责办公室工作的侄女刘菁做CIO。

　　对信息化一窍不通的刘菁不但对项目二期推进不力，还在接受记者采访时露了怯，被媒体口口相传笑掉了大牙。刘强自觉颜面扫地，只好把刘箐又换下来，让沉着老练的咨询服务事业部部长吴军上场。

　　CIO作为一个外来职务，谁也说不清他到底该有什么权力，该有什么职责，到底应该让什么样的人当。细想之下，刘强实在不知自己做错了什么。从工作效果来看，在过去的几个人中似乎李伟做得最出色，也最得人心。而正是这种成功，使李伟从一个普通的业务部门领导跨入高级管理层。刘强暗想，以前接受记者采访的时候，哪里有他说话的份？

　　权利之争

　　这一日，刘强在开会时宣布实施机构扁平化。不料刚上任的吴军当时就站出来说，扁平化可以，公司的决议我非常赞同，但是我要提一点：明年上半年先拨三百万给我做OA（办公自动化系统）。刘强表示，今天只讨论大的战略，OA的事以后再讨论。

　　没想到吴军当场就争个面红耳赤：“实现扁平化后，领导同时要面对8个业务部门，哪怕每个人每个月找你几次就被烦死了。国外很多组织实现了扁平化，一个领导管理的人数超过几十个甚至上百个，只有信息化到了一定程度才能实现这种管理！”

　　被当面说得下不了台，对刘强来说还是第一次。不过在这之后，刘强每次开高层管理会议都不忘叫上吴军。对于夺权的风言风语，从此再不理会。刘强想通了，自己当初赶走李伟实在不是明智之举。

　　按照如今的权力分配，CIO也就是给CEO做个帮手，提提建议而已。不管CIO经过多少项目的洗礼，管理了一只多么精干的队伍，其所考虑的仍然是组织内部的问题，而看不到整个组织发展的方向。

　　然而，“今天的CIO，明天的CEO”这句被CIO奉为神明的名言真的错了吗？CIO如何与CEO同台共舞，和平相处？（石亚平）

　　CIO要认清沟通的重要性！

　　《C IO如何与CEO同台共舞？》这个案例反映了现在的一些实际情况，我认为本文中CEO刘强存在两个方面的问题：

　　第一，CEO对信息化重视不够。一个对信息化不重视的CEO也不可能重视CIO。

　　这可能是两个方面的因素造成的，一方面是CEO刘强本身没有信息化的意识，没有意识到信息化的重要性；另一方面，是信息化还没有成为企业真正的神经系统。

　　他为什么要设CIO这个角色，可能是迫于董事会的压力，也可能是为了追求时髦的“叶公好龙”之举。

　　第二，CEO刘强并不具有职业经理人的素质。开始的时候，刘强根本没把信息化当回事，后来搞信息化的目的也只是为了向董事会要钱。所以，CEO刘强搞信息化的目的是不纯的。

　　钱下来以后，刘强把ERP项目交给计算机中心主任周明来做，当周明这个“死心眼”只想着为公司做贡献，没有顾及CEO刘强的感受时，周明就被炒掉了；换李伟后，因为别人的小报告就把李伟也炒掉了；之后，又换了不懂信息化的自己的侄女。显然，这个CEO并不合格。

　　但是，刘强这样的CEO现在并不罕见，而且这样的CEO可能还是普遍的现象。所以今天的CIO应该如何与CEO共舞，就是摆在CIO面前的一个难题。

　　一个成功的CIO要具有忽悠的能力，其80%的精力需要花在沟通上，他既要负责IT的供给，又要负责IT的需求，是IT和公司战略的重要纽带。

　　对CEO要灌输IT的重要性，要让CEO从心底里重视IT，要让他离不开IT，等他离不开IT的时候，CIO才能成为真正的CIO。对外，要宣传IT的重要性，不能只干不说，要用别人听得懂的语言进行沟通；对内，要能充分鼓动下级的士气。

　　所以，今天的CIO们面对的是不成熟的公司治理结构、不成熟的CEO，其与CEO共舞的难度可想而知。我认为要跳好这个舞步，第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。第一，要让CEO真正认识到IT的重要性；第二，要让CEO了解到CIO的定位和作用，即CIO是CEO的助手，是连接IT与战略，保证IT为公司战略提供支撑的关键纽带；第三，要做好内部和外部的沟通，让外部了解到IT的重要性，让内部能够提供高绩效的IT服务。

　　CIO的角色是自然演化产生的，CEO和CIO需要共同成长，CEO对CIO的认识也需要一个过程，本案例中CEO刘强对信息化和CIO的态度也在逐步改善。

　　但是他认为“不管CIO经过多少项目的洗礼，管理了一只多么精干的队伍，其所考虑的仍然是组织内部的问题，而看不到整个组织发展的方向”的观点，我认为是错误的。在很多企业中，CIO要参与企业战略的制定，因为IT对企业的战略有着重要的影响，而CIO就是连接战略和IT的纽带，CIO已经成为企业战略层面中的一员。

　　至于“今天的CIO，明天的CEO”这句话，对它的理解见仁见智。

　　一个成熟的CEO不会因为这句话而给CIO穿小鞋，因为离开CIO的支持，他不可能成功；一个成熟的CIO也不会因为这句话而妄自菲薄，因为CIO与CEO毕竟是不同的两个角色。

　　杨波 中国人民大学信息学院管理学博士

　　我认为要跳好这个舞步，第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。

　　上下同欲者胜

　　佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

　　由于信息化建设的特点，使得CIO在某种程度上，会比CEO更加深入的了解企业的业务，特别是具体操作层面很多的细节性业务。

　　通过案例描述我们不难发现，企业之所以出现CEO与CIO水火不相容，是因为出现了这样几个问题：一是CIO定位不清，二是CEO未能摆正自己的心态。于是，也就产生了CIO与CEO是否能够同台共舞，和平相处的疑问。

　　搞清CIO的定位

　　首先，让我们先来搞清楚CIO在企业中的定位。简单地说，一个企业CIO的主要职责应当是“依据企业发展战略，为企业制定能够支撑企业战略的IT战略；根据企业发展的每一个阶段，为企业制定针对性的IT支撑策略”。

　　我们都知道企业战略包含了很多的方面，它指明了企业的发展方向，是指导企业生产、销售、经营以及信息化建设的纲领性文件。企业的一切生产经营性活动都将围绕着企业战略展开，企业的一切管理性行为都将是为实现企业战略而服务。

　　作为企业战略的一个重要组成部分—IT战略，也不可能超越它。这就清楚的告诉了我们在企业治理结构中，CIO仅仅是CEO的一个重要的“助手”，不可能也不应当越孢代俎。

　　CIO的作用是“支撑”

　　同样，无可否认的是，在企业的信息化建设过程中，CIO要深入到项目中，势必要深入到各个业务部门，分析需求、讨论业务。

　　久而久之，随着信息化建设的不断深入和推广，CIO往往会比CEO更加熟悉企业实际业务，更加广泛了解到各个业务部门在实际运作过程中存在的问题，也将更加了解问题的解决方法。

　　这一切都会给人一种错觉，就是CIO总有一天可以替代CEO，也就是案例中所描述的“今天的CIO，明天的CEO”。

　　真的是这样吗？当然，我们不排除在实际中存在了这样的可能性，但是这毕竟不能代表所有。

　　诚然，由于信息化建设的特点，使得CIO在某种程度上，会比CEO更加深入的了解企业的业务，特别是具体操作层面很多的细节性业务。

　　但是，CIO也仅限于此。他并不能真正的去从事企业的销售、生产等实际业务，如果把CIO放到一个具体的业务部门，很有可能还不如这个部门的业务骨干，更不要说能够独挡一面，力挽狂澜了。这是CIO工作性质决定的。

　　另外，企业的信息部门是一个服务部门，是为保证企业各业务部门能够获得足够的IT支撑而存在的一个服务部门。也许它有一天可能会成为独立的法人，独立面对市场经营运作，但是在他没有独立出去之前，他就是一个服务部门。

　　CEO要放平心态

　　其次，CEO的心态也是造成CIO与CEO水火不容的另一个主要原因。CEO应考虑这样几个方面：

　　一是成大事者大气也。作为一个企业的CEO首先应当具有“大肚能容天下事”的度量，要能够懂得充分的授权与放权，要允许自己的下属，经营班子中的成员在自己的业务方向上做出骄人的成绩。

　　另外，CEO还应当明确谁才是企业的所有者，以及董事会存在的真正意义，不要将向董事会汇报作为一种负担，更不要将由于信息化建设过程中对职责明晰所带来的结果视为一种“夺权”行为。应当明确自己的定位，明确自己的职责。

　　二是用人不疑，疑人不用。作为一个企业的CEO，在选拔任用方面，必须要做到这一点。否则就会使得企业内部人人自危，使得那些善于把握领导意图的人如鱼得水，使得真正有才华、有能力的人丧失对企业的信心。

　　三是兼听则明，偏听则暗。任何一个企业都一定会存在一些偷奸耍滑，浑水摸鱼之人，说得通俗一点，就是林子大了什么鸟都有。他们并不会把企业的发展放在心上，他们会想尽一切办法，陷害“忠臣”。

　　如果在这种情况下，企业的CEO不能够明辨是非，不能够惩恶扬善，那么必将会导致大量的优秀人才流失，必将会激化内部矛盾。

　　内部矛盾受外部环境影响

　　另外，案例中还反映了两个更为深层次的问题，一个是董事会与CEO的关系，另一个是职业发展通道的问题。

　　这两个问题应当说都是与目前国内经济发展与企业发展所处阶段有关，是国内企业在发展过程中所必经磨难。

　　事实上，西方国家早在很多年前就已经意识到了作为企业所有者—董事会与企业经营者CEO之间存在着一定利益冲突，即长期利益与短期利益的冲突，而

　　股票期权有效地将企业长期利益与CEO短期利益关联起来，使得CEO一方面在帮助企业获得短期利益的同时，为了保证自己获得更多的收入，也不得不去更多的考虑企业长期发展的问题。

　　而职业经理人的出现，正是为很多人提出了一条新的职业发展通道。无论是企业的CIO、COO还是CXO，只要自身能力具备，都可以成为CEO，而CEO的选拔并不是单纯由董事会制定，而是通过一套完善的机制和体系来保证。只有这样才能够保证CEO与CXO能够同台共舞，和平相处。