给他人做嫁衣的东软模式能走多远

　　杨霞清 陈淑娟

　　计世网 对中国软件业前进的关注，必须关注到多个层面，其中软件企业、特别是大型软件企业，因其在国家软件产业中的脊梁作用，其发展将直接体现我国软件业的现状、反思，以及未来空间。

　　东软集团的给人的印象，已经远远不止一家软件企业或者软件产业集团了，它的发展，将直接作为东北三省信息产业龙头，带动一个国家区域经济的发展。

　　在过往的十五年里，东软的成长铿锵有声，未来的十五年，是否东软是否能够继续？

　　有别于用友金蝶等软件企业的产品模式，东软走的是的“软件+制造”、“软件+服务”以及外包的混合路线。这种“给外人做嫁衣”的软件服务模式。

　　15年，从当初3个人、3台电脑、3万元到8000人、年营业额28亿，刘积仁有理由感到骄傲。这几天，刘积仁刚从英国

　　刘积仁这番话并非虚言。创业初期遇到的困难连他自己也不相信企业能发展到今天的规模。当有人问他，刘老师你当年是怎么规划东软的路线？刘积仁谦虚的说，“这纯粹是个意外。十几年我们是一面犯错误一边学习”。

　　正如刘积仁所言，很多成功的经验都是事后总结出来，有很多不可描述的来自当时的环境要素影响着企业的发展。若真如此，那么，东软的15年历程恰恰印证了中国软件业发展的一段历史。

　　东软是国内领先的软件公司，但东软并没有打得响的软件产品。有别于用友金蝶等软件企业的产品模式，东软走的是的“软件+制造”、“软件+服务”以及外包的混合路线。这种“给外人做嫁衣”的软件服务模式，会成为中国软件做大做强的康庄大道吗？

　　“东软atback”&“东软 inside”

　　从沈阳到大连的高速公路上，在沈阳入口处领一张卡，到大连的出口处划卡即可见显示出这段路的收费金额：“125元”。车上的东软员工自豪的说，高速路收费系统用的就是东软的软件。东软人还会介绍，在全国社保系统里，东软的软件市场占率达50%以上，在电信的计费、短信系统里，东软占了30%还多。

　　但在很多普通人眼里，东软并非“纯粹”的软件公司。用友有U8，金蝶有K3，微软有Windows,甲骨文有数据库，东软标志性的软件产品似乎找不到。况且，东软涉足的范畴太广，软件与服务、IT教育培训、数字医疗等等。总而言之，这个公司的业务“一句话说不清”。

　　但东软集团董事长兼总裁刘积仁却认为：“东软的主业非常清晰，就是做软件。” 刘积仁在接受本报记者采访时说，“软件企业并不一定得做产品才能成功。IBM、埃森哲就是例子。实现理想的步骤比理想本身更重要，十五年来东软找到的实现理想的路径，就是软件与制造业结合，软件与服务业结合。”

　　东软股份总裁王勇峰用一个新兴的词语概括东软“软件+制造业”、“软件和服务”的发展模式----“东软 inside”和“东软 at back”，类似于“Intel inside”.东软“少壮派”人物、东软股份总裁(东软股份的收入约占东软集团收入的70%。)王勇峰认为，在很多行业的应用方案中，东软的软件都在“后面”起作用，即“东软at back” 。

　　选择“软件+制造”模式，或许是当时东软不得以而为之。1991年初，东软所有的营收中，软件占10%，硬件占90%。当时软件不被认可，而硬件的利润率很高，“卖硬件送软件”是当时的营销方法之一。

　　东软也逐渐从“软件+制造业”模式中尝到甜头，首发其冲的是数字医疗业务。这一业务至今占了东软集团营业额的20%，也是东软集团利润的主要贡献者。

　　1994年，东北大学开发出了CT技术，但在产业化上却面临着困境。1995年底刘积仁不顾90%人的反对，接手CT技术，进行产业化。1998年3月，东软医疗系统有限公司成立，“从成立开始，每年的复合增长率都在70%以上。

　　在数字医疗上，东软采用了国际流行的集优化生产方式——“虚拟制造”，即产品开发、设计和组装、调试、销售等两头在公司内部进行，生产加工等中间环节由外部协作企业进行。东软集中做的是医疗机器上的嵌入式软件产品。国产CT发明人之一，现任东软医疗系统有限公司总裁的郑全录介绍说，软件成了东软的CT机与竞争对手差异化竞争的工具。东软在美国市场上主推的专业CT机，配备有专用的临床应用软件包(如针对胃科、病尿科等细分市场)，使得在强劲的竞争对手LG的地盘上，获得一定的市场份额。他预计今年数字医疗业务的国际的扩展计划至少是100%的增长。

　　“软件+制造”在其他行业的解决方案上也得到了体现，比如在网络安全、外包业务上等等。比如在东软的汽车音响和导航软件应用到了众多国际品牌的汽车上，明年还将在宝马车上装载；诺基亚等三四种主流手机的软

　　件由东软开发；数码相机、电子琴等产品上也都有东软的软件嵌入其中。

　　一个有意思的现象是，在信息产业部刚刚公布的中国软件百强排名中，前十名中有六成是嵌入式软件，第一名的华为是制造业+软件结合的典范。华为来自软件的收入达到了152亿元，但华为严格来说是电信设备商。东软的年营业额有28亿元。

　　有政府官员说，软硬结合和嵌入式软件是中国软件业发展的未来趋势。而计世资讯资深分析师曹开彬认为，在传统软件业(指操作系统、数据库、中间件、应用软件等软件)中国很难出现10亿以上的世界级软件公司，嵌入式软件、应用软件和软件外包有可能是中国软件业的机会。

　　若真如此，东软当年“意外”采用的“软件+制造”模式所形成在嵌入式软件方面的优势，会成为东软往前发展的基石吗？

　　国际化浮力

　　每天从沈阳飞往日本的飞机上，都有东软的员工。日本人用这个形容东软与日本的密切关系。

　　“东软是我们不可割舍的合作伙伴。”日本东芝解决方案株式会社社长梶川茂司对记者说。东芝解决方案株式会社每年大约有10%的外包单给了中国，99%都给了东软，金额约在2亿元左右。东芝与东软正在合作开发的项目已经达到1500多个。

　　迄今为止，东芝与东软的合作已经满10年。为这次合作而成立的东软商用软件的员工从当初的25人增长到1000多人。6月9日，东软-东芝战略合作十周年在沈阳举行，当双方的高层在台上唱起《为往事干杯》时，某些老员工唏嘘不已。

　　东芝还不是东软合作最久的伙伴。早在1991年，日本阿尔派就开启了东软与日本合作的大门。正是15年前，阿尔派的原社长沓泽?虔太郎的30万美元的投资，东软得以诞生并活了下来。1991年东软与阿尔派成立合资公司，承接国际项目。

　　自1991年东软与阿尔派成立合资公司承接国际项目至今，东软合作伙伴的名单上不断增加，东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐等20多个长长的一串名字。

　　“外包”在东软的历史上怎么强调都不过分。与阿尔派成立合资公司的第二年(1992年)，东软成立“开放软件(OPENSOFT)股份有限公司”，面向国内市场开发东软自己的产品，开始国内市场、国外市场两条腿走路的生存模式。但直到1996年，国际业务仍占东软整体营业额的一半以上。东软用做国际业务挣的钱，来投入到国内未来业务业务中去。

　　而且，通过国际合作积累的人才和管理水平，为国内业务的发展奠定了基础。1996年，以东软股份上市为转折点，再加上当时国内系统集成市场的迅猛发展，东软国内业务突飞猛进，大大超过了国际业务。国际业务在集团的比重从最初的90%一路降低到2002年的7%。

　　2001年，东软重整品牌，把“国际化”再度提高到公司战略的层面。之后，相继成立东软日本分公司和美国分公司。2003年-2004年，东软与东芝的开始了大规模的合作。

　　“我们很感谢有如此严格的客户，让我们得以成长。”刘积仁在与东芝合作十周年的会议上说。十几年来，东软外包的层次也在不断的提升。1999年之前，东软做的都是一些编码和单体测试等辅助性的工作，详细设计的东西非常少。如今，事业部70%的项目都是从详细设计开始的，还有一部分是从需求设计开始的，“我们已经越来越多地参与到上流设计中来”，东软集团副总裁兼商用软件事业部总经理张秀邦说。

　　在大连的东软软件园里，东软与阿尔派合作的团队有240多名员工，为阿尔派做汽车音响与导航产品的嵌入式软件的研发。“我们必须深刻了解客户的需求，同地办公让双方沟通和交流起来更方便”，东软股份APN-IS事业部总经理助理包柱说。

　　东软数字医疗系统有限公司总裁郑全录把东软与500强企业的合作称为“加入富人俱乐部，“与他们搭上亲戚，地位、品牌影响都会往上升。”

　　“外包”一直是低廉的代名词，被称为是“为他人做嫁衣”。当年东软进入外包之时，很多软件企业哧之如鼻。但时至今日，外包似乎成为了中国软件业向规模化和国际化突围的一个方向。

　　2005年，外包在东软占了18%，刘积仁希望今年达到20%，2008年占到30%。如果问未来东软往哪里去，刘积仁指的仍然是“国际市场”。

　　“如果我们不能够在国际市场站稳脚跟，那么在国内市场上也不会有多大的作为。在企业国际化进程当中，整个公司包括高层的管理者和我们每个人都在面临着巨大的挑战。”刘积仁说。

　　刘积仁总在各个场合说，东软与印度模式不同，东软要成为嵌入式领域里软件外包的一个品牌。技术的复杂度要越来越高，越来越趋向于外包的更高端。

　　去年，东软在探索外包的新的领域---BPO(业务流程外包)。由东软发展总裁厉军负责。厉军说，目前BPO的业务额不到一千万，去年的增长是80%，今年估计增长100%任务能完成。集团的计划是希望能

　　实现100%的成长。主要的客户来自国外。

　　“外包不等于国际化，国际化也不等于外包。”王勇峰说。在东软高层的眼里，国际化是整个水平的提升。但是不可否认的事实是，外包是东软走向国际化的桥梁。

　　从“

　　在刘积仁眼里，未来他更希望人们把东软归结于像IBM、埃森哲那样的服务公司，服务成为赚钱的一部分。长期以来，因为东软在系统集成方面的成绩，被认为是“装修队”。

　　刘积仁如是描述未来的软件格局，“在中国和印度将来会崛起一些大的服务性的公司，以高质量的服务以及低的成本来参与全世界的竞争，这是中国的企业和印度企业的目标。目前，印度几家大企业已经表现出对美国服务性企业严重的威胁。印度企业在美国到处抢单子，碰到美国公司就不客气，先把价格砍掉一半。”

　　但是如果东软要成为如刘积仁所说的服务型的企业，规模是一个必须跨越的问题。东软目前有8000多员工，放在中国似乎很大，但在印度，一个外包公司一年新招的人，可能就是5000多人。东软商用软件事业部总经理张秀邦曾经说，“software is peopleware”。梶川茂司说，其实东芝还有很多业务想交给东软，但是东软没有充足的人力。“规模化”被圈定为东软下一阶段的目标。

　　早在五年前，东软深感国内软件人才的不足，在大连、成都、南海相继成立了信息学院，培养软件应用型人才。“我们不是培养科学家，而是培养应用型人才。”大连信息学院院长温涛曾经对记者说。

　　这种“前厂后院”的人才培养模式，一直被东软人所津津乐道。企业定制班是东软信息学院一个特有的项目。定制班的课程由学校和企业共同设置，在校大学生在高年级时，经过选拔、通过考试才能进入企业定制班，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。几年来，定制班已经培养了700多名学生，进入了东软、HP、东芝、阿尔派等知名企业。与SAP展开合作后，东软也将为它培养4000多名定制工程师。学院还有一个大学生创业中心(SOVO)，目前如阳光公司、东软创世等十几家虚拟公司，每家公司由在校学生创办，拥有规范的公司组织架构(如CEO、CTO等等)，并且承接网页制作、程序开发等实际项目，项目的金额约在几千元。

　　“如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。而如果这1000个人不能顺利转化为人力资源，东软可能要为他们付出1亿元的成本。”刘积仁说。正是有着长远的打算，IT教育从未纳入东软的利润中心，而是成本中心，尽管到目前为止，东软在IT教育与培训上已经砸了8个多亿。

　　企业规模化是需要时间，打造“服务型企业”另外一个要素刘积仁也不得不面对，那即是服务的能力的提升。东软与IBM、埃森哲这些服务巨头的最显著的差距在于，强大的咨询和顾问队伍。

　　而且，，“服务”在今日中国已经不算啥新鲜玩意。国内企业如神州数码、联想等在2002年都打出过“服务”牌，最后都仓皇收场。东软能走的“软件+服务”的道路，能走多远呢？