换标记

　　作者：刘燕，窦毅，闫威，谢扬林

　　瞧，这些耳熟能详的“家伙”：英特尔、柯达、腾讯、浪潮、联通、华为……

　　今年上半年，它们做了一件相同的事情——“换标”。

　　换标是个“烧钱”而非“挣钱”的活儿，除了换标前的设计和筹备，更大的困难发生在换标后的执行与操作。新标更换后会有一段“震荡期”，换标不当不仅会带来品牌的伤害，而且对于企业内部管理也是严峻挑战。

　　由于结果的滞后性，短期之内，很难对每一起换标成败进行客观评价。我们所能看到的是，这场换标集体冲动的背后发生了什么，为什么这些企业要换标，以及它们是如何进行换标的。无论其意图是在改良还是颠覆。

　　我们选择了三家近期换标的企业，联通、浪潮和华为，并记录其换标全程，而在过程描述背后，是几种现实存在的换标思维。虽然这几种思维还称不上换标的典型模式，毕竟近期发生的换标多发生在IT行业，且没有并购等其他元素的参与。然而，换标的过程也是对企业文化以及管理架构的重新梳理，我们仍能从中寻迹中国企业发展到一定阶段后的变革思维及思路。

　　请看本期管理案例——《换标记》。

　　华为——5月8日，弃用使用了18年的旧标识。

　　新的企业标识将原有的15个“花瓣”改为8个，并且改了字体，加上了时髦的光影效果。此前，“华为技术”、“华为”、“HUAWEI”并行，而现在的LOGO将不再带有中文标识，全部统一为“HUAWEI”。

　　——目标明确 谨小慎微

　　自华为进军国际市场以来，经历了屡战屡败、屡败屡战的艰苦过程。如何实现国际市场本地化，本土市场国际化就成了首要问题。而18年前确定的在国际上的品牌形象，难以承载这一市场策略转变。身为华为全球首席营销执行官的徐直军清楚地知道，从前依靠性价比优势策略已经不能满足国际化的需要，“全球电信业正处在转型的关键时期，华为作为全球领先的下一代电信网络设备供应商，客户对我们寄予了更多的信任及期待，于是选择这个时机转换LOGO。”

　　“从LOGO更换开始，在这过程中借此调整海外市场的产品策略，价格策略和销售策略，从而给客户，尤其是海外跨国电信巨头以崭新的形象是华为所期望的。” 易观国际分析师崔小龙认为。

　　2005年开始，华为的品牌推广部开始动作：不断地加班开会，商讨新的VI(视觉识别系统)设计及主题内涵。华为甚至对经销商也三缄其口，直到设计完成的最后一刻，才通过公开信知会客户，利用邮件通知媒体。对于为什么要更换标识，华为的回答一直笼统而简单，甚至包括华为的识别系统服务供应商，都不愿直接表明换标的意图。一切低调而冷静。

　　作为换标的第一接触点，如何消除员工的种种误解？在华为的4万员工中，有7000名非中国国籍员工。他们又如何获得正当解释？

　　“在新LOGO发布的过程中,我们首先对公司内部和外部利益相关者的接触点进行了分类，根据客户优先原则，制定了切换的优先排序计划，然后组织各方资源为发布进行准备。华为对于新LOGO的解释是唯一的，不论对于华为内部的员工，还是客户和外部利益相关者的传播都是完全一致的。今年，华为加强了程序化管理，所有具有发言资格的人都要经过培训。”华为品牌部门相关负责人向记者解释。

　　华为所采取的“中央集权”方法，限制了 VI识别系统的解释权限，只有品牌管理部门拥有对新标识的解释权。同时控制解释权的下放，明确统一的标识注解，准备足够标准的Q&A 、书面文件、手册等工具。

　　中央集权式的品牌管理制度在许多国际知名公司中可以找到范本。譬如星巴克，任何一家分店的图纸设计，都可以在中国完成，但是最后都要拿到西雅图去复查。AT&T、凯悦酒店等也都采用同样的中央集权的方法，这样层层审批自然很麻烦，也需要花费更高的成本，但是这种方式能够保证标识传播不经过太多环节。

　　“短时间内在全球范围进行有效沟通是我们在新LOGO发布时的重大挑战。”华为品牌部门的人都这么认为。目前为止，仍有大批还没有售罄的带有旧的企业标识的产品，这些产品会与带有新标识的产品同时出现在市面上。“这个沟通是个渐进的过程。”华为新闻发言人傅军说。

　　显然，沟通不可能一蹴而就。

　　联通——从构思到3月28日推出新的司标，只用了3个月时间。用设计公司人的话来说，“这是联通高层决策果断的结果”。视觉更新的最终结果是，同心结由蓝色变成了红色，蓝色代表技术，红色代表客户。

　　——快速挺进 不拖泥带水

　　联通的这种快速挺进让先头部队必须用足够长的时间去等待主力大军的跟进。在联通的计划中，旧LOGO在一些基层单位和办公用品方面还将继续沿用，直到今年年底彻底更换。

　　严格地说，联通的换标才拉开序幕。根据预想，联通今年的市场营销策略是全面实施品牌营销战略，用总品牌带动四大客户品牌：新时空、如意通、世界风、UP新势力实施市场营销。但是，直到换标后的4月4日，在中国联通总部919会议室，负责联通品牌管理的邵立辰透露：“四个品牌的定位正在系统的规划当中，还没有最终出台，因为策略还没有定，所以细节方面不太好说。”

　　“去年年底天大公司给我们设计了三个版本的LOGO，后来李刚副总裁包括公司领导对此事非常慎重，先后要求联通省份公司的领导来到北京，要求市场部和相关部门的领导进行座谈讨论，在这个基础上又拿出两个方案，交到我们总裁办公会讨论，后来在总裁办公会上通过了新的LOGO。”联通综合部副总经理庞微介绍，新LOGO公布之前也在全系统征求了意见，大家都一致认同。

　　天大广告公司是联通的长期合作者，“现在已经是第四版VI手册了，”天大广告公司总裁励忠发曾跟联通五任总裁打过交道。

　　联通换标管理，也有部分交给天大执行，励忠发透露：“我们是联通的管理公司，通过网上管理在中国也是第一家，整个形象通过网络来管理。联通300多个分公司，对于每个分公司的形象我们都在网上做监察、指导。”另据邵立辰介绍：“LOGO确定后的品牌管理，主要从三个方面进行规范：基础标识的规范、内部管理系统、营业厅系统。”

　　浪潮——换了个名字，叫“Inspur”。4月18日正式对外发布前，公司还有近半数员工并不知道此事，而关于新标识是什么？就有更多的人不知道了。

　　——步步为营

　　联通谋划换标用了3个月，浪潮预谋换标用了3年。

　　三年前，即2003年4月21日，正值非典时期，多数业务处于半停状态，浪潮集团总裁孙丕恕布置给当时的企划部(现在的品牌推广部)一项神秘任务——为集团起一个英文名字，来替换汉语拼音“langchao”。

　　浪潮换标小组成立之后，首先开始广泛接触专业公司。“跑过Interbrand位于上海的中国总部，还去拜访了

　　但是找寻工作一开始，国内的VI公司就基本被剔除出局，原因是缺乏基本的品牌方法论，“国内这些公司的强项基本集中在标识的美术设计上，而做标识产生的背景推导却没有严格的工具和方法论。”赵雷鸣说，“这一点国外公司就表现得很出色，和奥美初步接触过几次后，奥美方面便明确提出不做了，而直接将杨特标识咨询公司推荐给浪潮。”

　　专业公司做专业工作，这种意识让浪潮非常感动。

　　数字说话

　　浪潮最终签约Interbrand。2004年6月份，Interbrand主创人员到了浪潮济南的总部，和浪潮所有高层一起开了第一次访谈会。然后是与浪潮人各种形式的访谈，无论高层、中层还是基层员工。

　　“你认为业务是什么样的？将来的发展如何？和竞争对手比，最大的差异在哪里？你认为你所处的竞争环境是怎么样的？”这是Interbrand在调研中经常问到的问题，按照已有的工具和方法，Interbrand绘制出一张浪潮的品牌差异化坐标。

　　在这个坐标中，Interbrand认为浪潮是一个强调创新，然后倾向满足用户当前需求的企业。其品牌平台核心可以概括为：理解客户需求，提供整合的产品和服务去满足客户需求，提供领先的综合性的解决方案，这是对客户的承诺。做一个可信赖的、有效率的计算机公司等等。

　　在这个过程中，浪潮采用了调查打分，因此，即使是浪潮集团的高层，意见也只能作为几分之一，甚至几十分之一的观点被采纳，新英文标识保证了不带有个人偏好，可以视作一种集团偏好词汇。

　　设计标识同样靠数据说话。瑞士籍华裔设计师江川首先给出几种概念型的设计。Interbrand就设计进行法律检索，再和浪潮的品牌理念进行校对，最终确定五种设计方向。

　　然后将这五个标识拿到全球主要地区去进行评测，这一轮主要是请Interbrand的各地首席设计师，单纯从美学角度去考虑。另一方面，给每个设计师一个基本资料，就是浪潮的品牌平台概念，让他们打分。结果，目前浪潮正式公布的标识在欧洲、南北美洲得分最高，而亚洲一带是另一个设计得分最高。

　　但是，根据浪潮的战略，欧洲和南北美洲是其全球化最重要的市场，于是，最终确定了现在的标识。据赵雷鸣透露，事实上，当时浪潮高层内部评选喜爱的标识并不是这个，而这一点再次证明了在整个换标过程中，尊重数据选择，不添加任何个人色彩的原则。

　　有节奏的保密

　　虽然浪潮在设计新标识的过程中进行了一系列访谈、调研，但从来没有对内部员工透露过任何换标的意图。甚至有一段时间，副总级别的人都不知道。

　　2005年8月，浪潮完成了新标识设计，接下来考虑的是如何平稳换标。此时企划部已改为品牌推广部，他们所面对的问题同样是：利用什么手段将浪潮新标推广给公众？

　　无论是集中发布还是部分放风，控制节奏，做好保密工作都是必须的。而保密工作，最关键的是对企业内部的信息控制。

　　如何对企业内部员工逐层透露信息，换标小组也做了几个版本的计划文件。计划文件规划了在未来的7个多月里，何时对何人进行何种程度的信息透露。这张时间进度表在浪潮属于保密文件，浪潮并不愿意对外公布。但据记者了解到的内幕，当时，针对生产车间，为了让旧标识采购到一定阶段就不要再做库存储备了，浪潮换标发布前两个月对生产车间主管一级放开了信息，但要求他们保密，而针对宣传资料等物资采购部门也同样规定了标识更换提示时间。对于其他部门，浪潮基本每周都有不同管理层级和管理事务的人进行“解密”。

　　内部保密工作，做到了让该知道的人知道，该控制的信息被控制。赵雷鸣透露：在内部交换文件时，浪潮各种换标PPT一律将不带新标识。“我们做到了谨防，避免因为文件流失造成的标识泄露的可能。”