作者：顾萌
今天上午神舟电脑正式宣布前戴尔中国区总裁符标榜出任总裁，负责商用市场与海外市场的业务。摸透了个人用户消费心理的神舟，加上擅长与商业客户打交道的戴尔前中国区总裁，符标榜一出山就引起业内哗然。
据了解为了邀请符标榜出山，神舟电脑董事长吴海军花了颇多心思，最终符标榜以“合伙人”而非“职业经理人”的身份加盟神舟。同时符标榜还为神舟带来一个经验丰富的业务团队。
据内部人士透露，自2001年1月神舟电脑成立以来，已经占据大约2成的国内消费类笔记本电脑市场，同时在家用台式电脑市场表现也不俗，但是受到激烈的市场竞争影响，这两块业务利润偏低，规模不大的商用和海外业务反而在整体利润中占了不小的比重。“虽然老吴这两年很重视开拓商用市场，但是这一业务仍徘徊不前，神舟很需要一个真正懂商用市场的高人来操盘。”
2006年初，刚刚离开戴尔的符标榜进入了吴海军的视线。对神舟来说戴尔是竞争对手更是学习对象，不管是大区-分公司制的扁平化营销模式，还是积极的价格战策略，在神舟身上或多或少可以看到戴尔的影子，甚至两家公司的企业文化都带有浓重的“蓝领”气息，与联想、IBM、惠普“精英”式的企业文化迥然不同。除了了解直销模式和商业市场这些软条件，四年将营业额翻了三倍，市场占有率拉升到10%这些硬指标令符标榜更容易获得吴海军的青睐。
无疑符标榜的加盟将给神舟带来丰富的国际企业管理经验，但同时也不可以避免的遭遇一系列问题。
首先，神舟和戴尔在运营结构和成本控制上有本质的不同，虽然两家公司都强调优化和控制成本，如果说戴尔是借助业务流程，包括业务的外包和强大的后台系统(如呼叫中心、数据库、ERP等等)来实现对成本的控制。与戴尔只卖PC不同，神舟强调“肥水不流外人田”，建立了完整的制造和营销体系，“除了CPU、内存，神舟从板卡制造开始，能做的都自己来做，不能做的就做代理以保证利润尽量留在公司内部。”一位业内人士这样表示。那么，习惯了跟很多供应商打交道的符标榜是否适应种供应链?
其次，符标榜是否会将戴尔赖以成功的直销模式移植神舟也非常值得关注，“戴尔直销模式成功的背后是完善的后台支持系统，为了完善这一系统戴尔花费了巨额资金。而目前神舟的的核心竞争力就是“成本控制”，建设这样一套后台支持系统需要大量投入。”符标榜做不做戴尔式的强大后台?如何说服吴海军做这种高投入并克服它与核心策略“低价”的矛盾?
第三，“神舟是吴海军一手建立起来的民营企业，民营企业最大的特点就是‘人治’，神舟今天的成功也与吴海军的铁腕管理更个有很大关系。不管符标榜是以合伙人还是职业经理人进入神舟，都面临企业文化之间的冲突。”那么，符标榜和吴海军如何协调解决这种冲突?
