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中小企业信息化:好看不好吃的奶酪


http://www.sina.com.cn 2006年06月07日 14:06 商务周刊

  在日益增长的中小企业信息化市场需求中获得份额,需要重新领悟其中的游戏规划

  □记者 刘丽娟

  膨胀的市场需求

  当超过80%的中国大中型企业在2000—2005年经历了信息化为主的IT投资浪潮后,中小企业的信息化进程正驶入快车道。按照2006年5月计世资讯发布的最新统计数字,2005年中国小企业IT采购金额为人民币1114.14亿元,较上年增长17.9%,大型企业的增长率为13.5%,中国中小企业IT投资的增速已连续3年超过大型企业。

  在计世资讯副总经理、资深分析师郭海涛看来,中国中小企业IT投资增加,首先与中小企业处于“共生”价值链有关。他说:“大型企业拥有了先进的IT系统,而中小企业作为这些大型企业的供应商或者合作伙伴,建立与大型企业相匹配的IT系统可以获得更广的赢利空间。”

  目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国零售巨头,在中国的年采购总额已经超过2000亿元人民币,其中沃尔玛在中国的供货商超过1000家,家乐福和麦德龙也分别有数百家。最新的数据表明,500强企业中有450家在中国进行投资,中国数以10万计的中小企业随之成为跨国公司全球产业链的重要一环。2005年,世界最大的

化工企业巴斯夫60%的采购额源于中国的中小企业。中国供应商通过IT系统与跨国公司全球采购系统对接后,双方的业务流程实现协同一致。巴斯夫大中华区董事长关志华称:“如果没有中国的中小企业作为供应商,我们不可能将产品源源不断地输入到世界各地的生产基地。”

  2006年3月,一部由中国企业评价协会、国家发展与改革委员会中小企业司等单位共同发布的《2005年成长型中小企业发展报告》表明,中小企业已占全国企业总量的99.3%,并且创造了GDP的55.6%、社会销售额的58.9%以及出口总额的62.3%。

  “中小企业为了从跨国公司本土的产业链中获益,信息化已经成为不可缺少的环节。”郭海涛说,“越来越多的中国中小型企业,将管理系统视为实现自身成长的‘通行证’。”

  他介绍说,那些实力雄厚和管理系统庞杂的大型企业是构建整体价值链的主体,而中国中小型企业在发展初期,往往处于相对边缘和依附生存的地位。因此,当中小企业所建立的信息系统与这些主流厂商的系统实现对接时,大型厂商的管理系统首先会成为中小企业信息系统选择的标准。

  福州钜全公司是一家国内汽车零部件供应商。一直希望借助于福特的Q1认证撬开梦想已久的北美市场。在福特公司对超过300家供应商进行的Q1认证中,不仅包括产品质量体系,更涉及到ERP系统的运营流程标准。2004年末,产品质量得到福特公司的认可后,钜全公司选择了美国QAD公司的ERP系统,为获得Q1认证做全线准备。

  钜全公司在ERP系统立项并选型时,并未经过复杂的招投标过程,而是直接瞄准QAD,最直接的原因是福特公司向其他零配件供应商所推荐的管理系统标准就是QAD。2005年,在钜全公司通过ERP系统监控生产、库存和财务流程后,钜全真正成为一个汽车零部件全球供应商。

  在郭海涛看来,除全球供应链的因素外,政府宏观政策对中小企业信息化的推动,也成为中小企业信息化市场加速发展的催化剂。

  2003年,旨在进行规范和扶持的《中小企业法》正式实施;2005年,中国又先后颁布了一系列对中小企业的支持政策,其中包括产业指导制度、信息服务制度、技术支持制度等。推动支持中小企业信息化,也成为各级地方政府的重要任务之一。

  2005年8月,北京市副市长范伯元亲自启动了北京中小企业信息化的一期示范工程,按照预期,到2007年底,将有1000家中小企业实现信息化。在已经拥有21万家中小企业的深圳,2006年5月,深圳市中小企业服务中心启动蓝色通道工程,旨在为全市中小企业信息化建设提供各种便捷服务。在此之前,长三角的无锡市也建成了中小企业信息化平台,诸如飞跃缝纫机、钱江摩托车、正泰德力西电器等企业,已成为各地政府树立的信息化样板。

  国家发改委中小企业司司长王远枝在概括中小企业信息化政策时指出:“中小企业信息化不仅为企业节约大量成本,规范企业的多层次全方位管理,更帮助企业全面降低交易成本,实现生产和市场的双繁荣。”

  计世资讯对中小企业信息化发展趋势做出了乐观预期:2009年,中国中小企业用户对IT产品的采购额将达到2476.3亿元,未来5年内的复合增长率为22.1%。

  尽管主观和客观因素正在推动中国中小企业的信息化市场快速膨胀,然而,郭海涛还是指出“有些中小企业宁愿保持原有的企业运作手段,似乎并不信赖信息化程度与企业效率提升成正比。”

  一个例子是,2003—2005年,神舟电脑是国内低价PC市场的黑马。神舟电脑炫耀自己低成本带来的低价竞争优势时,却并不打算将销售流程管理依赖于信息化系统,至今,其地区销售经理与总部沟通仍保持着传真和电话的方式。情况相似的还有世界微波炉大王格兰仕,这家生产流程非常细化的企业并不愿用软件系统将企业的各种制度、管理方法和工作流程固化下来,而宁愿用人工和生产线进行生产流程管理,并且在生产和库存环节,保持着口头与文字的上传下达。

  郭海涛曾多次亲自考查中小企业信息化案例,他认为,目前国内的中小企业利用信息系统成功实现协同增长的毕竟还是少数,多数中小企业在通过有效渠道解决生存问题前,仍然对于耗资上马信息系统忧虑重重。一个例子是,温州的中小企业宁愿寄希望建立企业网站,或者利用阿里巴巴这样的电子商务平台,拓展自己产品的国际销路。

  计世资讯软件与服务研究部主任曹开彬对此现象的概括是:“中小企业信息化是重财务、重营销而轻业务流程,中小企业的决策者们并不愿承担将核心业务固化于信息系统中的风险。”

  “中国中小企业的业务环境不断变化,其组织架构和业务流程也并不固定,因此担心信息系统到底带来多少收益是有理由的。”IBM中国公司中小企业部总经理郑小聪告诉《商务周刊》: “所以IT服务企业首先应该考虑,如何采取有效而精细的方式启动这个很大但是很分散也很复杂的市场。”

  供求之间

  按照2003年2月原国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局联合下发的中小企业划分标准,在工业领域,30亿元以上营业规模的是大型企业,30亿元以下的是中小企业。2004年中国工业发展统计报告中披露,中国共有2980万家中小企业。

  这2980万家企业对于信息化系统提供商而言,并非是全部有效的市场。“有些中小企业是纯粹的个体户,对于规模性的厂商而言,这些小型企业对于信息化并无有效需求。”郭海涛说。

  2006年3月,由商务部等部门组成的“中小企业发展问题研究”联合课题组发布了《成长型企业研究报告》,报告指出,中国本土中小企业营业规模正出现递进式增长,营业额在5000万元以上的中小企业已经在以每年10%以上的速度增加。

  面对这块诱人的市场,在大企业信息化进程中获得优势的国外厂商已做好准备。继2004年末发布《Window Small Business Server 2003》后,2005年8月,微软在15个城市选择了100家中小企业推广.net应用;甲骨文公司则在2006年1月发布针对中小企业的Oracle 数据库10g 标准版,并以一系列数据库和中间件产品赢得了山东爱书人音像图书集团公司、厦门市商业银行、广东中山小榄镇信息中心等用户;SAP则在SAP All-in-One一体化解决方案和SAP Business One方案的基础上,在2006年2月成立了SAP的中小企业解决方案中心,为中小企业提供模块预制方案。

  国内厂商也毫不示弱。用友除了利用财务软件U860继续增加与中小企业用户的黏合度外,2005年3月,ERP-U8成为用友普及中小企业ERP系统的杀手锏;金蝶则推出了KIS专业版新版,维持其在低端产品线的竞争优势,2006年初,金蝶在100多个城市又启动了“金蝶KIS一体化小型企业管理解决方案”巡展活动;分销服务业出身的神州数码则利用2006年初推出的一款渠道小产品“企明星”,开发除制造业外的餐饮和服务业用户;而过去以行业性客户为主的浪潮则针对中小企业推出了Express解决方案。

  跨国公司与中国本土公司面对中小企业信息化市场所采取的战略毕竟不同。曹开彬在比较国外厂商与国内软件商的策略时指出:国内外厂商相同之处在于以标准化的解决方案获得规模用户;不同之处在于,这些跨国服务于世界500强管理系统的公司似乎在启动中小企业时可能并不占优,而中国本土企业则容易以低价的产品占据市场。而在进军中小企业市场方式,“那些跨国公司可能会经过更长时间的等待,从总体上以定制式的解决方案实现战略性进入。而国内厂商则面临着中小企业信息化产品同质化的竞争。”曹开彬说。

  事实上,不仅是金蝶、用友、神州数码,在国内提供ERP及企业解决方案前100名企业排行中,清华紫光、明基逐鹿、汉普中国、中山达策、新大中软件、西玛软件等等,无一不将中小企业信息化作为一块掠取利润的黄金宝地。

  与此同时,中小企业信息化市场也催生了更多专业性的软件提供商。例如,供应链软件提供商I2在国内不仅拥有大众汽车、联想等大客户,也有贸易型的中小企业客户。除此之外,一些国内软件厂商将自己的专长集中于客户关系管理、库存、人力资源、制造流程等环节,或者以某个行业的中小企业为目标市场。例如清华同方在中小企业市场面向医药类企业,而华迪则看中了金融类中小企业,新大中软件相对擅长电子政务。

  对于SAP、甲骨文,或者用友、金蝶这类综合能力占优的厂商而言,在中小企业信息化市场面临的是更加多元的竞争。众多的专家型竞争者增加了大厂商赢利的风险。目前,除了利用财务系统标准化绑定的中小企业用户外,用友和金蝶都还远未从中小企业的ERP和DPM等业务流程信息化阶段获得理想赢利。而神码管理系统公司资深顾问江晨向《商务周刊》坦言,大型公司客户仍然是神码管理系统公司的主要赢利业务,大型客户与中小型企业的营业比例是8:2。

  国际通才们对这个市场的鲸吞蚕食也不顺利。SAP企图点燃中小企业的“燎原计划”已实施18个月,这意味着SAP对这个市场的三年耕耘期已经过半,但SAP在中国的收入仍有85%以上源自大中企业,离SAP最初的规划显然相差较远——SAP的全球对头甲骨文也未能占到便宜。

  然而,中国中小企业毕竟是需求不断膨胀的市场,在这些综合性信息系统提供商未获得赢利之前,中小企业的利润是否被那些专业类软件提供商和瞄准中小企业市场的市场利基者们抢走了?

  “除了先前用友和金蝶在中小企业财务系统标准化进程中获得高额利润,现在中小企业信息化普遍处于高增长需求和低利润生存的矛盾状态。”曹开彬说。据一些业内人士透露,在中小企业信息化项目竞标中,原来数十万元预算的项目最终以20万元成交是常有的事情。

  华迪公司一位负责人也告诉《商务周刊》,几乎80%的中小企业项目都不能以正常价格成交,“大多数项目的价格都是折了之后又折的,大家都是先拿到项目,客户满意以后再说。”

  造成这种局面的原因,一是由于中小企业庞大的用户量,这些厂商都倾向于以标准化的产品占据市场,争取新的用户,并未对用户的长期利益做过多考虑;二是由于中小企业信息化进入门槛低,更多的厂商陷入了同质化的竞争状态。

  并且,在中小企业信息化市场,时常会出现主动的价格“扰局者”。2004年末至2005年初,速达发布定价为2万元的Quick-ERP,发起对金蝶的K3的挑战。速达软件声称,自己在国内中小企业管理软件零售市场占据了80.1%市场份额。但有业内人士指出,速达的Quick软件并不具备真正的技术内核,也并非真正的管理信息化系统,只是协同办公的工具。

  事实上,就中国中小企业信息化初衷而言,他们当然希望以有限的投资,通过信息化手段,加入到更广阔的价值链条中。但是低廉的IT系统投资,却常常让中小企业决策者们更加怀疑IT投资是否值得。

  2006年初,由赛迪顾问发布的中国中小企业信息化调查报告表明,只有13%的受访者表示可以使用现有的商品化解决方案,22%的受访者提出希望服务商在对通用方案进行客户化个性改进之后再提供给自己。

  “现在中小企业信息化市场增长主要来自于中小企业用户数量增加,但是当用户增加到一定阶段后,就会出现投资满意度低的问题。”曹开彬说,“他们可能发现,原来充满期待的ERP项目并未达到理想效果。”

  SAP代理商和合作伙伴给《商务周刊》的反馈是,目前SAP all-in-One和Business One 对中小企业解决方案成功率是70%——SAP擅长提供配合不同流程的定制式模块,在中小企业的成功率尚且不能令人满意。IBM商业价值研究院的相关研究报告指出,有限的资金和变化的业务流程,使企业的IT投资很容易出现无效和重复投资的风险。

  化解服务的矛盾

  但这就是一个矛盾。拥有成熟技术的领先IT服务企业,中小企业信息化市场的战略都不可能像高端市场那样,针对客户个性化的需求提供个性化的解决方案。“如果像对待大型客户那样对待中低端市场,这样的人力和时间成本太高了。”用友N8事业部负责人告诉《商务周刊》,由于高端用户一般需要个性化的服务,因此大多数厂商对高端信息系统和解决方案采取直接面对客户的方式,但对于低端市场情况则不同。

  所以用友宁愿将低端产品叫做“通系列”。通系列意味着是一款成熟的、无差异面对客户的成熟产品,代理商与用友之间的关系是销售和利润分成的关系。这种利润分成与产品销量成正比。

  不过,当中小企业对信息化系统应用于核心业务流程时,通系列产品并不能满足用户信息化投入的初衷。一位山东经销商直言,随着中小企业主对于信息化需求日趋成熟和多样,他们已经意识到只是产品并不能满足改善流程和提高运营效率的需求,“中小企业主对于服务的要求越来越多,但我们与用友只是经销的关系,并不具备服务能力。”他说,“一方面是用户苛刻的需求,一方面是销售量的压力,我们被夹在了中间。”

  事实上,信息系统服务化已经成为普遍的共识。在IBM最新整合蓝图中,将软件与服务相整合的思路,就是为用户提供定制式的解决方案。不过,与IBM强大的服务体系相比,用友等国内厂商的确面临服务的压力。这种压力不仅是来自中小企业用户。现实情况是,如果用户与流程相关的问题得不到解决,肯定不会产生新的购买需求;另一方面,渠道又不可能直接承担更多的服务职能,这就需要厂商对于服务有进一步的投入。

  2005年12月,用友的客户服务指挥调度中心开通。该中心的主要职能是采用电话、邮件、传真、自助网站、语音、短信等技术手段,统一解决用友全国及亚洲地区客户的商务咨询、技术咨询、应用咨询、升级购买、投诉建议等ERP软件应用中的问题。在最新的服务战略中,这一服务中心将调度41家分子公司、60家客户服务中心、500多家代理商、3000名服务专家,形成对中小企业客户的响应能力。

  在解决中小企业规模化与个性化需求平衡的难题上,金蝶的战略则不同。金蝶宁愿坚守中间件和基础软件平台,与不同软件

开发商合作针对不同类型的中小企业进行应用开发。一个例子是,4月28日金蝶并购歌利来后,歌利来继续基于金蝶BOS平台,针对制造业用户开发新的应用,并独立提供服务。

  神码管理系统公司在平衡中小企业需求时,则一方面通过自身经验在客户拓展中寻求可复制的扩张模式;另一方面又密切与SAP、甲骨文等厂商的关系,借助这些跨国公司的服务体系响应客户需求。与此同时,神码管理系统公司对自己的合作伙伴实施严格的认证和培训体系,使服务能力与客户的规模性拓展并进。

  曹开彬认为,对于寄生于全球供应链的中小企业而言,在选择信息系统时可以少一分风险,多一份服务的保障;但是当中国大多数中小企业寻求独立性生存空间时,信息系统提供商通过与独立软件开发商和系统集成商渠道,扩大服务模式,将是驱动中小企业信息化市场增长的最有效方式。

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