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PC厂商渴望进入中小企业市场 渠道漠不关心


http://www.sina.com.cn 2006年06月06日 11:49 电脑商情报

  作者:谭茂

  SMB渠道:向右看齐

  在一片摇旗呐喊声中,中小企业早已成为众人垂涎的美味。只不过,那些兴冲冲的厂商却尴尬地发现,在对这一市场加大投入的同时,自己的肩上彷佛扛着一副“冷热失衡”
的担子--一头是迫不及待要销售出去的产品方案,另一头则是对此似乎有些漠不关心的渠道。

  而且,这一市场目前还存在着更多的“悖论”--其实每一家IT企业的身边都围绕着中小企业客户,但是大家都还在拼命地寻找中小企业客户。供应商抱怨渠道能力不强,渠道抱怨上游的支持不到位,这些难道仅仅是沟通问题吗?还是中国的中小企业市场根本还没形成专业的渠道体系?

  面对如此广袤的市场,众多的IT厂商们为何不能从中得利?

  来自市场的两个声音

  中小企业的高速增长需求却没带来IT产业格局的变化。按照CBIResearch统计,2005年,中小企业PC市场约有三分之一为兼容机占领。品牌厂商中,联想经过一年的运作,市场份额由26%上升至36.5%。其余的七成份额除了戴尔有一定的优势外,并没有形成明显的势力范围。

  而另一方面,一些征战中小企业市场的IT企业也觉得苦不堪言。辛辛苦苦拿下一根“硬骨头”,吃到嘴里却发现是根“鸡肋”。SAP自2002年推出面向中小企业的Business One后,一直在中小企业市场攻坚,至今客户已经超过450家,但来自SAP的消息称,目前中小企业市场仍处于“投入”阶段,还没有考虑赚钱;用友、金蝶等主打中小企业市场的ERP厂商在营业额快速增长的同时,利润率却缓慢下降。因为中小企业本身的流程就不规范,又有各种各样的个性化需求,因而软件实施成本居高不下。

  SMB市场的迷失意味着这个市场不成熟吗?恰恰相反,前几年,在信息化的舞台上还是政府和大型企业唱主角,现在大中型企业的信息化大多已进入二次开发和维护的阶段,作为产业链不可或缺的一环,为了适应竞争,中小企业的信息化需求越来越强烈。

  2005年,折戟行业市场的北纬决定在中小企业市场上放手一搏。一年时间做下来,令北纬总经理杨冠群意外的是,北纬初涉中小企业市场就得心应手:4月一个月时间,北纬就销售出2300台扬天电脑。于是,半个月以后,他主动要求将签约销售额增加到1.3亿元--然而,事实证明这个数字还是过于保守,因为据粗略统计,在2005财年(2005年4月1日-2006年3月31日)北纬在中小企业市场的销售额约为2.1亿元。

  “尽管SMB市场远未形成IT厂商们的白热化竞争”,杨冠群表示,“但市场已经开始启动,对于这一点,没有人能否认。”

  SMB市场更需要渠道资源

  现在,可以用“你急,他不急”来形容IT厂商开拓中小企业市场时遭遇到的尴尬情景。这情景有点像保险公司的推销员面对一个潜在用户时的“苦口婆心”,换来的却是一句冷冰冰的答复,“这么跟你说吧,你找错人了,我现在真的不想买。”

  对很多IT厂商的销售经理而言,这样的尴尬在面对中小企业用户时都是免不了的。无数次的预约拜访,无数次的推荐方案,都会被很多中小企业用户借口诸多理由“一推了之”。

  为什么会出现这样“一头热”的尴尬局面,可以看到的一个事实是,目前国内中小企业市场是由上游供应商单方面从产品角度驱动的,尚未出现专业的渠道体系,渠道拉力无从谈起。所以从本质来看,现在绝大多数的供应商都在尽量凭借本公司的优势产品资源出击中小企业市场。

  “国内大多数中小企业的信息化意识比较淡薄,对于IT的理解和应用尚处于初级阶段,因此对于自身的真正需求和特点不够了解,很多渠道在向中小企业客户推荐产品时,不知道什么样的产品才是用户真正关心的。”在谈到国内中小企业信息化特点时,IBM大中华区副总裁兼工商企业部总经理郑小聪表示。

  毋庸置疑,在整体市场环境不成熟时,供应商要面临市场、渠道两线投入的情况,但在当前渠道“脉象不清”的现状下,供应商的资源投入显然偏重于市场端,而非渠道。

  但不可否认的是,产品资源终归替代不了渠道资源。那么,面对中小企业市场,渠道究竟该如何搭建?

  渠道能力有待提升

  在浙江某地一服装厂,其总经理曾经表示,我们是一家服装企业。当年,我们的企业规模小、资金有限,而且自身的IT水平差,又缺乏专门的IT维护人员,所以在信息化道路上,我们需要的是全天候服务,就像我们给别人做衣服,从定做之前就要全面考虑客户的需求。

  作为企业,他的想法无可厚非,他们非常希望合作伙伴能够针对本公司的信息化建设成立一支专门针对本企业的服务队伍,在上线后相当长的一段时间还可以随叫随到,不用再去排队等专家检查,而是请了一个“私人医生”,可以贴身、铁心服务。

  但现实情况却是,目前在国内很难有渠道具备对中小企业客户实行“一揽子解决方案”的能力。

  为了中小企业市场,厂商目前正在大肆拓展渠道,这种方法带来的一个隐患就是众多中小企业渠道中难免会出现鱼龙混杂的现象,其中不乏一些只做关系、销售而缺乏技术服务能力的渠道。而伴随着这几年IT产品销售门槛的降低,随之增大的是合作伙伴之间的无差别竞争,至于服务,更无从谈起。

  中国的很多中小企业是靠优质的服务与大型企业争得生存空间的,或者本身就是大型企业的服务业务延伸,对服务具有深刻的理解和严格的要求。如果IT企业的服务跟不上,势必导致全盘皆输。而做好中小企业市场的服务不仅仅是工程师的服务能力和服务态度问题,更多的是服务网点的覆盖是否合理、服务反应速度是否符合客户要求。很多中小企业甚至“不问过程,只要结果”的服务要求,更导致IT供应商服务成本的提高和服务站点的疲惫。

  SAP大中国区中小企业事业部总监黄骁俭认为,要想成功开拓中小企业市场,渠道商必须具备两个先决条件:一是能敏锐地观察到中小企业独特的业务压力和局限性,二是能深刻了解中小企业如何向大企业看齐的特有方式。

  2003年9月,针对中小企业市场的SAP Business One(简称SBO)解决方案在中国面市,短短几个月内,SAP隆重推出SBO“燎原计划”,然而,在实际操作过程中,二级代理商却感觉格外吃力。

  很多二级代理商在直接接触企业客户时发现,客户的品牌电脑只用于打字,电脑中毒不知如何处理,公司没有相应的网络,更别说专门的网管。这些企业的实际需求与SAP起初推广时PPT文档里长篇罗列的需求有相当出入。这些二级代理商发现,必须要给出比预期高许多的时间和资金上的投入。

  在意识到问题后,2004年3、4月份,SAP开始针对渠道做出相应调整。SBO市场总监认为,营销思路是否合拍是成败的关键。“有的公司代理财务软件做了很多年,但观念就是转不过来。相反,有些公司根本没做过软件,却对ERP代理有更深刻的认识,不能一概而论。”

  由这样的案例不难看出,对于中小企业市场和客户,渠道能力是个关键问题。

  北京航天佳捷计算机技术有限公司产品经理李林认为,在面对中小企业客户时,渠道商应该改“点”为“线”,改变以前与中小企业用户交易时不重视与客户长期合作的交易习惯,培养把中小企业市场看成是自己生存“根据地”的心理,改以往点式销售为线式销售,制定出完整的销售计划。李林将此比喻为:在点式销售方式下,渠道商获得的只能是一瓶豆子,而建立“根据地”式的销售方式之后,渠道商得到的就会是一瓶豆浆,豆浆所含有的营养成分更容易被渠道商所吸收。

  转型是必然

  从厂商们面对中小企业市场所组成的渠道体系上看来,目前厂商的渠道主要还是三类伙伴:ISV、技术型伙伴、覆盖型伙伴。ISV主要集中在大中型城市,而且这类伙伴互相之间竞争激烈,最适合在某一行业或者某一地区建立惟一的ISV伙伴关系。技术型的伙伴中SI居多,他们既有平台开发能力也有市场推广能力。

  从各大厂商近两年的渠道策略来看,对SI和ISV,尤其是ISV渠道的需求正不断提升。

  而从用户的需求来看,这个趋势也是必然。

  “目前来看,虽然每个厂商都在说自己的产品如何适合中小企业,但真正能够为中小企业量身定制的厂商并不多,更何况是渠道。”趋势科技中小企业渠道经理王晓炜认为,这也是导致中小企业用户在信息化建设中效果不尽如人意的主要原因。

  事实上,中小型企业在网络建设中存在一些明显的问题:一般中小企业缺乏专业技术人员,对于整个企业网络建设需要考虑的重点缺乏把握能力;不少企业在招标选型时,只能作出比较简单的基本要求,为集成商投标留下了很大的设计漏洞;而集成商在合同签订前期不会投入过多,前期调研往往比较简单,前期设计方案也比较简单,并不能直接指导项目施工,具体施工过程的控制和管理主要依靠集成商,企业只能够控制设备的进场,对于实际施工和使用消耗很难精确控制。

  以上问题的出现是中小企业和集成商之间博弈的结果。由于在结构上缺乏协调方,只好由系统集成商主导企业IT体系架构建设,而系统集成商出于各方面原因,往往很少考虑企业现有的设备和网络,极力向企业推销自己代理的产品,在前期投标中对于企业的需求百般迎合,但在实施过程中,却提出诸多变更要求,以求减小施工难度,缩短施工周期,尽快回款,从而导致项目不畅。

  要解决这一问题,则需要厂商对自身渠道体系进行全面梳理,同时,渠道也要提升自身的技术服务能力,向专业化、增值化的方向转变。

  寻找厂商与SMB之间的“虹”

  浙江温州,国内最大的中小企业集散地。

  谈及信息化的问题,曾经在ERP上失败过的老王有一肚子苦水,因为在他眼里,手工账还是可靠得多。“我们公司业务多样,基本上涵盖了工业企业的各种状况。在启用ERP系统之后的6个月,公司的账目还调整不过来,明显的账实不符。同时,保税与非保税物料混在一起。今天怕海关,业务流程要这样,明天怕税务,业务流程要这样。长此以往,造成业务数据不准确,核算系统、成本系统都不能投入使用,库存也不准确。”

  但是同样的应用,同样是ERP,不同的结果却发生在江苏某服装厂,其总经理沈悦告诉记者,“我们自己花了10个月左右的时间仔细做内部调研,把各种工作流程尽量向标准方向改,适应后才正式开始系统实施。12月中下旬我们召开项目启动大会,第二年3月,我们就彻底扔掉了手工帐。”

  “我们的信息化绝不是在赶热潮,一般都是在管理上遇到了问题,用传统办法解决不了才去实施的。服装行业竞争的主要焦点第一在于成本,信息化无疑触发了对降低运营成本的追逐;第二就是速度,服装行业的预测往往不准,结果往往造成不是积压,就是缺货,信息化对这一问题也有很好的解决能力。”小试牛刀即大获成功的沈悦,仍然不敢忘了“用最少的钱做更多的事”这一民营企业的天条。

  IBM大中华区副总裁兼工商企业部总经理郑小聪表示,“从实施过程来看,当一家中型企业实施信息化建设时,在实际建设之前可能会需要咨询、选型、规划然后制定总体实施方案,再根据总体方案一步一步落实。但是对于一家不足百人,产值不到500万的小型企业来说,就完全没有这个必要,而且小型企业自身也没有过多资金投入到咨询、选型、规划等方面,因此,渠道首先得明白,你的用户群在哪里。”

  “在很多行业的中小企业中,真正推进统一的信息化建设方案时,根本行不通”,南京朝瑞科技经理李强表示,“曾经和苏南的一些制造企业有过联系,但最后我们发现,从意识上很难去改变这些企业。”

  “如果不知道什么是ERP,”李强说,“对于这一类型的企业,我们的策略是暂时不关注。”

  一边是厂商们的磨刀霍霍,一边是中小企业的手足无措,三年前就被称为“冻土层”的中小企业还是一片荒芜,强烈的需求并没有带动火热的市场,如何弥合断链,架起IT厂商与中小企业用户之间的“虹”?

  显然,渠道在这当中充当的就是“虹”。

  一位专家指出,在思考新模式时,IT厂商们应该先问清自己要干什么。如果是要市场份额,就可能需要采取打低价;如果是要利润,可能就得牺牲量,挖掘有价值的渠道。而制定好了新模式,有没有能力让这种新模式落地生根,这也是对厂商管控能力的一次巨大考验。从产品研发、

供应链管理、渠道模式到服务手段,环环相扣,每一环都需要厂商站在全局高度去把控。

  对中小企业清醒的认识,对目标清晰的定位,对模式宏观的规划,对运作全局的把控,厂商们准备好了吗?大多数厂商都宣称将中小企业列入战略重点,但是,能以“战略”方式进入中小企业的着实不多。弥补断链,不是高举口号就能成功的,中小企业也不是谁都能分一杯羹的“金矿”,它需要渠道们真正沉下去做,需要厂商和渠道真正能够统一步调“向右看齐”。

  在做好这一切之前,SMB依然只能是最熟悉的陌生人,永远让人心动,永远无法抵达。

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