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东软董事长告别中国微软梦 开始数字圈地


http://www.sina.com.cn 2006年06月01日 01:45 第一财经日报

  刘积仁说,东软选择服务业,首先是基于对中国市场的判断,“在软件行业,中国需求最大的就是软件与工业的结合,软件正成为基本的平台,将来会像电、水一样,成为每个人都要依赖的东西。”东软正是选择了这种持续发展不断形成推动力的发展方式

  本报记者 杨国强 发自北京

  作为中国的重工业基地,东北在高科技和软件产业方面与北京、上海等地相比没有任何优势。但是总部位于沈阳的东软集团却一举做到了软件业收入规模上的全国第一。

  与微软、甲骨文、用友和金山等国内外软件企业选择的道路不同,东软靠为客户提供软件服务,来赚取附加在其他工业产品上的价值。他们先后在竞争激烈的医疗、电信、电力、社保、企业等社会信息基础设施领域取得了相当的市场份额,同时还将自身的业务范围拓展到医疗制造和软件外包服务领域。

  东软的创新在于,他们并不直接销售软件,而是把软件附加在硬件和基础设施中,通过服务获取价值。另外,东软与东北大学紧密地结合在一起,创造了产学研一体化的新模式,并通过自办的信息技术学院为企业和合作伙伴储备了大批优质的软件人才。

  近日,东软集团董事长刘积仁接受了《第一财经日报》和第一财经频道《中国经营者》的联合采访,谈及东软的自主创新之路。这也是第一财经电视和报纸联合报道“创新·中国路”专题的第四站。

  软件以服务体现

  当中国企业都在为成为“中国的微软”而努力的时候,东软却冷静地看到软件与服务业的结合更适合中国的现状。东软的成功在于通过与中国高速发展的产业紧密结合在一起,牢牢地抓住了中国经济发展的巨大机遇。

  刘积仁告诉记者,在经营模式上,过去人们对软件的理解更多是产品公司,但事实上发展软件服务业,对中国企业来讲机会更大,而印度的发展已经为中国企业做出了很好的榜样。

  从2000年开始,正是靠外包和服务业的发展,印度经济获得了高速发展,一举改变了其在全球的形象。刘积仁表示,改革开放以来,中国在硬件制造领域上已经领先全球,但是如果中国不能制造软部件将是一个极大的遗憾,中国一定要牢牢把握住这个现代制造业与服务业结合的机会。

  与直接生产软件产品的企业不同,东软的软件都是用户在使用某种工业产品的时候不自觉地使用到。刘积仁说,现在很多手机和汽车中都会用到东软的软件,而这种用户在使用的时候并不会直接感受到,但是如果出现问题,用户会认为是手机或汽车出现故障,而不会认为是软件的问题,在这一点上,软件的作用显得更为重要。

  据刘积仁介绍,东软刚成立时,也是抱着和微软一样的理想,希望能够做一个产品公司。当时,刘积仁等人注意到很多程序员在开发软件的过程中,经常会遇到很多难以解决的问题,于是他们就开发了一个程序自动生成器,让程序员以最简单的方式,将所要表达的程序描述出来,以提高程序员的工作效率。

  在最初一年里,东软用很有限的钱做了广告,效果还不错,在一年内就收回了全部投资。但是,从第二年开始,东软的营业额就不断下滑,当时,在沈阳著名的电子一条街三好街里,到处有卖这种盗版软件的小贩,使东软意识到在中国当前的市场环境下,做一个软件产品根本没有出路。

  虽然后来东软的这个产品得到了日本人的认可,并在海外获得了很好的收益,但东软已经决定转向解决方案,生产面向工业使用的软件。刘积仁告诉记者,当时之所以向服务方面转型,是因为行业客户不敢冒盗版的风险,像联通这样的大企业一旦用上东软的软件,以后就需要不断的服务,而东软与客户之间也就变成了合作伙伴的关系,你需要随时保障客户系统的正常运行。所以后来选择了技术与服务和客户核心业务结合。把原来伟大理想变成很务实的行动。

  刘积仁说,东软选择服务业,首先是基于对中国市场的判断,“在软件行业,中国需求最大的就是软件与工业的结合,软件正成为基本的平台,将来会像电、水一样,成为每个人都要依赖的东西。”东软正是选择了这种持续发展不断形成推动力的发展方式。

  刘积仁认为,东软是一家演绎软件技术的公司,没有把软件当成产品来销售,而是当成了一种工具,通过与其他行业结合表现软件的价值。

  数字圈地和以利润换未来

  面对激烈的市场竞争,东软不惜牺牲利润获得市场,从而通过服务获得源源不断的收入。

  虽然近几年来东软的收入规模一直稳定增长,而去年更是突破28亿元,并且近些年来的毛利润一直保持在40%左右,但这样高的毛利却没有变成净利润,东软的利润出现了逐年下降的趋势。

  对此,刘积仁的解释是:东软一直在进行投入,把大部分的利润投入到了人才、市场和客户身上。“如果我们不对未来进行投资,东软的利润一定会保持大家所期待的水平。”刘积仁告诉记者。

  从几年前开始,为了争夺更大的市场份额和客户,东软提出了“数字圈地”的策略,不惜投入巨大的资金获得客户。其实,刘积仁的考虑是,在东软所处的服务行业,一旦你进入一个项目,就能够和这个客户保持一种长期的合作关系,除非实在没有办法一般不会更换,因为一旦变了对客户来讲意味着巨大的风险。

  正是靠这种先进入,然后站稳脚跟的“数字圈地”策略,东软获得了巨大的客户资源,但是也付出了很大的资金代价。刘积仁表示:“在客户资源的争夺上,竞争会比较激烈,但东软为了得到客户,利润率肯定会受到冲击和影响,但是一旦客户使用了东软的解决方案,不遇到特别困难就不会换,东软则可以靠不断提供服务和更新等来收费。”

  目前,东软已经进入了包括金融、电力、社保、电信、教育等几乎所有的行业,并且已经取得很高的市场份额。根据东软提供的数据,东软占到中国社保信息系统50%的份额,占到

中国联通信息系统30%、中国烟草信息系统30%、中国电力系统10%的份额,已经是业内一家非常领先的公司。

  为了服务好这些客户,东软在全国进行了布局。目前已经在全国40多个

城市建设了分支机构,在大连、南海和成都成立了3所信息技术学院,4个软件园和技术支持中心等,已经为未来的高速发展储备好了力量。

  “如果东软过去15年间没有准备好的时候,机会找到我们,我们搭上了一艘破船,一面修一面前进。那东软的今天是准备好的,通过‘数字圈地’,为未来的腾飞打下了基础。”刘积仁说。

  产学研一体化

  论知名度,东北大学远比不上北大、清华等名校,但东北大学却诞生了一家全国最大的软件企业。如今,东软的3所信息技术学院,在校生人数达到2万多人,当其他软件企业在为找不到人才担忧的时候,东软却靠这种自己培养人才的体系,获得了充足的人才保障。

  东软的成功离不开东北大学,但是这种大学办企业的模式成功的并不多。刘积仁认为,大多数失败的例子,其实是文化和理念的冲突,并不完全是操作方法的问题。

  作为一家大学控股的企业,东软与东北大学的关系是很稳定的。刘积仁认为这是双方互相信任的结果。“作为学校的企业,东软必须要对学校进行不断的回馈,使学校的投资获得很好的回报,而另外一方面,企业的资源,能够充分开放给学校,让学校觉得它又获得了一个新的发展的天地。”刘积仁表示。

  为了突破企业发展所遭遇的人才瓶颈,最近五年,东软与东北大学密切合作,还先后在大连、南海和成都投资建立3所东软信息技术学院,为自己的企业和合作伙伴培养所需要的人力资源,同时也为客户提供人才培训的基地。

  刘积仁把这个也看成是向客户提供服务的重要环节,他认为产学研一体化的人才培养模式,才真正能够为企业提供合适的人才。

  在东软的信息学院中,与普通高等院校教学的最大不同是,所有课程都要从产业角度进行设计,学生究竟需要学什么,不是由教授们说了算,产业需要什么,老师就要教什么。

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