郭为的原点：从分销向IT服务的战略转型

图为互联网周刊杂志本期封面报道－－郭为的原点
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　　五年时间，神州数码的规模从65亿港元到超过200亿港元，兑现了郭为当初“从规模上再造一个联想”的许诺。

　　在IT的寒冬，互联网起起伏伏，手机业务的珍珠港事件及其它突发事件的考验中，郭为认定IT服务的战略方向，至今不变，以一种中国企业家少有的定力和坚持推动神州数码的转型。

　　2006年，在做规模、建品牌、实现信息化管理的三大任务一一完成之后，神州数码传统的分销业务已近顶峰，IT服务业务还未充分发育成熟，神州数码再次来到急待突破的战略原点。此刻，郭为所面对的产业环境以及公司发展的瓶颈同五年前并无本质的区别。

　　两年前，神州数码上一个五年的参照对象联想集团通过跨国并购的非常手段一飞冲天。相比之下，神州数码的战略成长机会在哪，郭为的下一个五年该学谁？神州数码五年成绩单

　　五年之后，郭为手中终于有了一家颇具规模和影响力的公司，虽然它的未来同几年前几乎一样的模糊

　　本刊记者｜ 明叔亮

　　郭为一度曾经是一面旗帜。特别是执掌神州数码之后，其强烈的进取姿态丝毫不输于杨元庆。动静之间，郭为多少更加个性十足，更受媒体的追捧。在2003年前后，神州数码经历多事之秋，对于神州数码和郭为的置疑声遍地而来。随后两年之中，神州数码少有关注。

　　2006年初，关于神州数码即将出售其分销业务的消息再次唤起媒体对神州数码的兴趣，郭为的成败再次成为业界和媒体议论的焦点。

　　而郭为和神州数码自己则在前后两个五年的时间和战略任务坐标当中寻觅到衡量自身能力最为有效的尺子。而在浮躁的中国企业界当中，无论成败少有以五年的时间来衡量自己目标的公司。

　　克隆联想

　　联想是郭为身上永远褪不去的一层皮。每言及于此，现在已经家大业大的郭为仍是摇着头不住的感慨，“这是永远不可能改变的出身，没有办法。”特别是在过去的几年，郭为念念不忘的就是自己“克隆一个不叫联想的联想”的许诺。

　　2000年4月，在神州数码的誓师大会上，心情复杂的郭为谈到：“赠人以金，不如授人以术；赠人以术，不如授人以道。”集团没有留给我们品牌这块闪亮的“金子”，却传授给我们炼金的“术”和“道”。因为有了这个“道”和“术”，我们就可以再提炼出一个耀眼的品牌；因为有了这个“道”和“术”，神州数码还是联想的神州数码，我们有什么理由不能再克隆出一个不叫“联想”的联想？

　　也正因为出于这样一种情节，对于规模的渴望一直是郭为做企业的一种情节虽然他偶尔也会在市场环境严酷现实面前低头，时常提醒自己和自己的员工首先要做到“活下去”，但是在多数时间里，快速发展才是郭为和神州数码真正想要的。所以在经营方面，郭为会偏于激进甚至有些冒险，在传统分销业务和IT服务的选择上，他理所当然选择了后者。

　　在公司管理上，郭为有时候多少有些严厉。神州数码刚刚分拆出来之后，郭为便要求自己属下的九个平台的总经理立下军令状，九个平台同时开始信息化翻牌，没有做任何的铺垫和过渡。重压之下的郭为没有给一丝的余地，“要么立刻辞职，省得到时候难看。如果到期不能完成任务，则就地免职。”在手机业务出现重大亏损的时候，主管副总裁也是被就地解除职务。

　　“第一个五年最核心的问题是要追求规模，包括当时我们在手机上犯的错误，也是因为我们要追求利润跨进一个新的领域。”郭为回忆到。

　　在“活下去”和“快速成长”的双重挤压下，郭为也曾经不堪其累。在手机业务的“珍珠港事件”发生之后，郭为一度因为压力过大而身体欠佳，成为其职业生涯最为危急的时刻。

　　2006年，苦熬五年之后的郭为终于可以换一种活法了。虽然，时下香港上市的神州数码控股(0861.HK)2005财年的业绩还未发布，但是神州数码2005财年的上佳业绩表现已经没有了悬念。2005年12月公布的第三季度财报宣布，神州数码营业收入超过147亿港元，净利2.06亿港元，一份出色的五年成绩单已经是意料当中的事情。而就在不久前，神州数码高层对外证实，神州数码2005年的营业收入业已超过了200亿港元。

　　“整个神州数码这几年的成长，从数字上可以讲我们比五年前翻了一番，无论在营业收入还是利润上都是这样。在百亿规模以上中国企业中，如果不是通过并购，而是一步步靠自身发展的，恐怕除了神州数码外是没有其他企业的。”谈及神州数码过去的五年，郭为多少有些自豪。200亿规模的心结就此打开，郭为的经营思路也为之一变：“下一个五年紧紧围绕着整个产业的质量。”

　　郭为达标

　　2000年，从联想集团分拆之时，郭为对五年后的神州数码提出三大目标：一是销售额超过200亿港元达到当年联想集团的年收入水平，二是完成企业电子化改造，三是创造一个新的品牌，并让这个品牌跻身国内软件和IT服务的领导位置。

　　不久前，神州数码常务副总裁林杨证实，神州数码业已完全实现了公司在2001年提出的中期战略目标，销售收入实现翻番，达到并超过2000年联想集团198亿的规模，实现了“再造联想”的既定目标；同时，企业内部主要的管理流程和业务流程也实现了电子化。郭为当初制定的三大目标均已实现。

　　单单从五年的业绩数字来看，神州数码的嬗变过程殊为不易。五年前，原联想集团进行战略拆分，神州数码在原联想科技、联想集成、联想网络等整合的基础上成立，尚处于起名和CI设计的青涩阶段，品牌建设需要从零起步。

　　目前，神州数码已经成为中国本土第一大IT服务提供商。在供应链管理的相关服务方面，比如维修、物流等领域，神州数码远高于其竞争对手；在主机、网络、存贮、软件等服务增值能力方面，比如安装、系统升级、产品、培训等方面，神州数码也保持绝对领先地位。

　　易观国际副总裁张鹰在《中国IT服务市场概况分析》报告中指出，在中国IT服务市场中，神州数码已经占到8%的总体份额，位居第三，排在IBM和HP之后，而在占据整体IT服务市场50%份额的金融、政府、电信三大行业中，神州数码分别排名第二、第一和第三名。

　　在传统的分销领域，2000年初创时，它仅有10余家合作厂商，不足70亿的收入规模，3000家左右的分销渠道，增值分销等主要业务均处于起步和萌芽阶段。2005年，其分销业务的收入翻了近两番，与全球近百家一流厂商建立了合作关系，在产品线和渠道等方面均有三倍以上的增长。

　　单纯从利润来看，除了2003财年第一个季度由于手机分销导致的亏损，神州数码保持上市以来连续19个季度利润的同比增长。在分销市场毛利下降、竞争激烈，IT服务市场还没有完全发育成熟的情况下，神州数码能有这样的表现已经可以让郭为满意了。

　　但是，对于郭为和神州数码过去五年的业绩，市场的评价并不完全一致。褒扬者认为，郭为敢于选择IT服务大战略。而批评者的利用同样也多数因为IT服务—过去几年郭为在IT服务战略的实施方面操之过早，也操之过急，直到今天神州数码的IT服务收入所占比重并无质的变化。

　　一方面，神州数码的经营收入翻番，利润翻番。但另一方面，其利润水平并不甚高，以高利润服务行业为目标的神州数码的利润水平甚至不如许多制造企业。虽然，神州数码IT服务业务在过去的几年时间当中维持了一定的发展速度，但是却始终没有改变分销业务占总体营业收入70%以上的现实。与之相比，神州数码在资本市场的表现更加不能让人满意，虽然有营业收入、利润翻番的刺激，但是其股价依旧在3.20港元以下的低位徘徊。而在2002年之后，神州数码的股价从未达到过其3.68港元的发行价。刚刚在过去五年表现达标的郭为在下一个五年中的任务依旧严峻。

　　神州数码变阵

　　行进到五年的时间点上，郭为开始调整自己的思路，管控模式、业务领域、发展思路一起开始变革

　　郭为善变。柳传志当年评价郭为：

　　越到危急之刻，郭为的思路就会局面越是层出不穷。郭为自己也认为，混乱时，自己越发兴奋。分拆前在联想集团，以及在神州数码期间，郭为多有应急之策。2006年，在神州数码完成其第一个五年的战略目标之后，郭为计划再次掀起神州数码的大变化。

　　卖掉通本？

　　2006年初，关于神州数码将要出售自己的通用信息产品事业本部(以下简称：通本)的消息已经开始在媒体的报道当中蔓延。2月，传言中通本的收购方成为跨国分销巨头英迈国际(英文简称：INGRAM MICRO INC，纽约证券交易所代码：IM)，英迈以2.6亿美元的价格收购通本60%的股份。

　　随后，又传出消息说神州数码的控股股东联想控股希望借此合作实现联想集团、神州数码的双赢局面，既帮助联想集团在全球推销PC业务，也让神州数码获得现金来收购亚信等有益资产。与英迈同时，联强、鸿海等企业被传与神州数码接洽收购通本事宜。

　　神州数码的高层均出面否认了即将出售通本业务的消息。林杨在接受采访时说，虽然双方的高层曾于去年有过接触，但只是业务切磋，从未涉及并购话题。而且，分销业务发展顺利，不太可能出售。

　　“我觉得不会是这么一件简单的事情，因为任何一个业务或战略的调整都要考虑诸多因素。中国的分销业务或者是硬件业务，我认为在未来三年里还是有一个很好的成长性。因此我觉得我们的重点并不是在资本结构上做什么，而是放在如何使这个业务有一个更好的发展。”郭为在被问及此事时的回答并不十分明确。

　　根据2005年第三季度财报的显示，截至到2005年12月31日，神州数码分销业务销售收入达到85.76亿港元，同比去年有大幅度的增长，在超两百亿港元战略目标的实现过程中，分销业务的快速发展是其关键因素。难怪有神州数码的高层则半开玩笑地说：卖掉通本我们靠什么吃饭？

　　但是，对于神州数码来说，分销毛利的下降是一个不争的事实，英迈国际的毛利也在6%以下。更为严峻的是，分销业务所占用的大批资金使得神州数码没有更多的余力去发展自己的战略项目。

　　林杨介绍，从2001年到2005年，通本的营业额大约增长了一倍以上，但是其盈利水平基本上在1.7到1.8亿港元多的水平上，营业额的增长并没有带来盈利的增长，“分销业务到了一个必须要创新变革的时候”。

　　分销的方向

　　神州数码已经是国内名副其实的第一大分销商，根据Sm@rtPartner的调查结果显示，神州数码分销与系统集成业务占市场前四位分销商份额的47%上升到51%。虽然如此，神州数码的分销业务依然存有潜力。

　　2005年，神州数码通过新签惠普PC、宏基笔记本等产品，加强渠道拓展和区域覆盖以获取竞争对手份额。而不断兴起的3C新产品也不断让神州数码看到分销的机会。面对大型消费电子卖场的高速成长，2005年上半年，神州数码成立了专职团队，先后同大中、国美、宏图三胞等签署供货框架协议，完成对主要卖场的覆盖，成功阻击了这一领域的主要竞争对手。

　　同时，神州数码在以宁波为代表的二、三级城市电脑城开展“体验中心”为主的渠道拓展，二、三级城市贡献营业额以及新增渠道数量均有大幅增长，分销网络的广度和深度都大幅提升。这一模式在神州数码内部被成为“宁波模式”而逐渐推广。

　　传统分销模式的变化让郭为看到了分销的方向：“过去我们的神州商桥(e-Bridge)平台，主要是用于我们内部的供应链管理，实际上完全可以变成所有渠道商的共享平台，在中国我们没有做过完全统计，比如说我们自己现在拥有一万家渠道，市场上可能有几万家渠道，是不是这几万家渠道都愿意到互联网上来跟我们合作，这就是我们的发展机会。”

　　为尝试用电子商务工具改造传统分销业务，神州数码2000年9月正式推出了e-Bridge平台。2002年，通本在和下游经销商的交易中大力推行e-Bridge系统，提升分销运作效率。现在e-Bridge已经成为通本业务的重要组成部分。

　　郭为认为：“一对一销售时，信息是有限的，转入到互联网以后信息就大幅度提高了。互联网上可以拿到商品信息、库存、可以看到自己应收应付以及彼此双方交易全过程的记录，而这些都是透明的，这是提升前端渠道客户价值非常重要的。”

　　模拟子公司模式

　　“事业部式的管理模式支撑神码走过了过去的五年，既有低端的海量分销，又有高端的咨询服务，中间的区别相差很大，我们几乎用同一个模式管理这些不同的业务” 林杨认为。“我们必须要想办法如何管理我们多元化的业务。”

　　“每年不同业务部门去汇报时我们就是在过电影，转换频道，一会儿是文艺台，一会儿是体育台，一会儿是新闻台，业务内容是完全不一样的，所以执委会的老板觉得这个太难了，压力太大了，而且也很危险。” 神州数码助理总裁企划办主任马光说道。

　　2006年4月，成立四块模拟子公司：神州数码科技发展公司、神州数码系统科技公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团，分别对应海量分销、增值分销、ITS的业务。

　　同神州数码的许多策略类似，这一模拟子公司的模式同样出自联想集团。1997年联想就曾施行了事业部向模拟子公司模式的转型，分出了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI等几大模拟子公司，后来电脑集团与QDI合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神州数码。

　　郭为认为：如果未来仍是我亲自操盘，公司肯定做不大。在过去，联想控股正是通过模拟子公司的路径打造了联想集团、神州数码等多个融资平台。而郭为也是看重了模拟子公司快速成长的优势。

　　“公司规模越来越大，公司总部不可能对每个细分市场都做的很精细，今天的竞争已经是在细节上，不是在大块上了。我们看过去十年以前，市场形势很好，并不是说这些人怎么样，你少犯错误就成功了。今天竞争非常激烈，一定要关注细节，否则的话很难打赢。我可能更多是提供一些教练式的服务就可以了，根据我的经验提出来大的思路，但他们要成为战略制定的主体。”郭为的话听起来就像几年前柳传志隐退时所说的那样。

　　但是同时，郭为自己也坦陈，“我不知道我能不能很快适应从一个开车者到坐在副驾驶席的转变。”

　　IT服务的未来

　　带领一家上百亿港元规模的公司剧烈转型的过程是痛苦的，在这一过程当中神州数码还需要保持一定的发展速度。

　　在神州数码2000年的软硬件分拆之前，其在IT服务领域内的业务几乎为零。只有传统的系统集成业务，且主要以硬件为主，加上少量的定制软件开发。2002年，神州数码宣布进军IT服务市场，提出“IT服务中国”的口号。2004年，神码进一步提出“IT服务，随需而动”的价值主张，同时围绕着这一思想形成了以软件服务为中心的IT服务，以网络基础设施建设为核心的增值服务，和以通用信息产品为核心的供应链管理服务三大业务体系。

　　从2001年到2005年，神州数码的软件业务实现了30倍的成长，在整体的IT服务市场上，神州数码已经占据了8%的份额，排在IBM和HP之后，位列第三,也已经是不错的成绩。但是直到今天，同分销业务相比，IT服务在神州数码整体营业收入当中所占的比重并不突出。

　　而在这一市场上，神州数码的竞争压力巨大，它要直接面对IBM、HP等国际巨头的竞争，“从围棋上来说，全部都是九段。”

　　从长远来看，郭为认为自己的选择并没有错：2005年，国内IT开支占GDP的比重为1.9%，而美国同期的比重则为3.5%。对比之下，一个巨大的市场摆在神州数码的面前，郭为预测，到2009年中国IT市场将会达到4500到5500亿元人民币左右的规模。在金融、政府、电信和制造业，软件和服务的市场机会即将到来。

　　在开始从分销向IT服务的战略转型之前，郭为已经认识到这一转型的过程会非常漫长，会是一场持久战。他告诉自己的属下要有耐心：一项新业务的成熟会需要5到10年的时间。

　　而从IBM、惠普等跨国公司的转向服务的过程来看，一家公司的战略转型过程远比预料当中的要漫长，何况是在中国IT服务市场尚未成熟的情况下。郭为自己也承认，目前神州数码在服务市场的表现距离最终转型的成功还有漫长的路要走。

　　有评价认为，郭为善于应变，但是却不善于步步为营。在独力支撑神州数码发展的过程当中，郭为表现出来更多的是坚持和韧性。在2002年某支管理团队流失时，郭为也曾经一度产生动摇，“是不是我们搞不了这个领域。”但是，最终郭为还是坚持了下来。

　　不久前，在发给某位员工的邮件当中，郭为这样勉励到：坚持、坚持、再坚持。

　　下一个五年

　　很多场合中，郭为提到2010年时，都使用了这样一个目标：巨大成长。

　　神州数码营业额从2001年的112亿港元发展到2005年的超过两百亿，其资金占用量也从14.5亿到26.4亿港元，纯利率也是维持在较低的水平上。林杨认为：神州数码的发展依旧停留在一个资源消耗型的模式上，优化资源使用结构，提升投资回报也是我们势在必行的事情，出路就在于模式创新。

　　郭为有计划在未来几年内，每年从公司利润当中提取一笔资金作为创新基金，“花不出去要受批评。”在过去几年的坚持当中，郭为手中也已经积累多个让他感觉到惊喜的项目，神州数码也已经掌握了未来有很好成长的一些核心技术。到目前为止神州数码的IPv6技术还是国内第一家也是唯一一家通过2.0测试的企业。在ATM产品开发出非常非常有价值的点钞机的技术。

　　谈到投资原则，郭为说道：“四块业务的成长从我们来讲会围绕着投资回报的角度，哪部分投资回报更高就会发展哪一块。”

　　郭为也开始将目光放到海外。“在全球化的环境下，我们有可能实现全球化的资源配置。今天我们的开发中心可能是在西安，明天我们的开发中心也许就是在印度。硅谷的某家公司技术如果符合我们的需要，我们可以利用并购的手段把它给买下来。”

　　除了并购别人之外，郭为同样希望借助于资本杠杆，实现整个公司的跨越式发展，在神州数码的某些内部会议上，一些跨国公司的人开始频繁出现。

　　神州数码股价表现不能让人满意，郭为开始更多将融资的希望放到模拟子公司身上，通过子公司的方式去运作，将使得子公司逐渐拥有融资能力，这样对神码每一块业务的增长都有非常大的帮助。“未来神码子公司很重要的一点是要有融资的能力，并保证它高速地增长。”

　　郭为：转型难在坚持

　　《互联网周刊》：如何评价神州数码过去五年的发展？

　　郭为：从结果来看，还是比较圆满地完成了当初的预想，当然在过程中我们还是经历了很多曲折。过去五年，我们首先要解决自己生存的问题，能不能活下来，这一点是非常重要的。应该讲我们达到第一个五年目标以后，从规模上来讲在国内IT企业里还是达到了一定的规模，下面很重要的是如何使神州数码更具有优势、更强大起来。

　　《互联网周刊》：在过去五年，神州数码一直在向IT服务转型，您认为这一转型是否已经取得成功？

　　郭为：我今天只能说取得了阶段性的成功。我们在中国软件服务领域里成为走在前面的企业，但是和我们的终极目标还有很漫长的道路。我希望我们的软件服务不仅仅在是国内，甚至在全球发展过程中都走到比较领先的位置。

　　《互联网周刊》：五年的战略转型，您个人有什么体会？

　　郭为：神州数码传统上都是分销业务，思维模式、管理模式都是基于分销体系建设起来的，向一个高科技服务型企业转变时会遇到非常大的挑战。

　　转型过程当中有两个重要的因素。第一，转型的方向是不是真的看的很清楚，这是决心的来源。第二是要坚持，不管遇到什么样的困难，面对挑战时你是否能够坚持。从一个CEO角度来讲推动一项变革是非常困难的，大家都看明白的事情就不存在变革的问题，转型当中可能在公司内部、外部很多人和你的看法并不完全一致，在这个情况下推动改变一个公司是非常非常困难的。

　　《互联网周刊》：此前一段时间，一直有消息说神州数码会出售自己的分销业务，你是怎么看的？

　　郭为：任何一个业务或战略的调整都要考虑诸多因素。中国的分销业务或者是硬件业务，我认为在未来三年里还是有一个很好的成长性。因此我们的重点并不是在资本结构上做什么，而是在如何能使这个业务有一个更好的发展。

　　我们自己也在研究，传统的分销业务究竟该如何提升。过去的提升是依赖于产品的升级，二十年前我们刚开始做PC的时候，PC也是一个很神秘的产品，作为一个技术产品销售，我们在做代理时没有技术含量的。今天PC变的非常普通，我们的价值自然就降低了。但是在这种情形下过去主抓的是供应链管理服务，也就是说通过从代理转分销的模式，在大规模、多品牌情况下如何提高效率。下一步我们应该紧紧围绕整个价值链的每个环节来提升每个价值链本身的价值，这是我们下一步要做的事情，并不是简单的处理。可能因为我们实现了模拟子公司之后会带来外界很多猜测、想法，这是能够理解的。

　　《互联网周刊》：对比联想集团，神州数码最近几年的资本运作在量级和规模都比较小，今后会不会有所突破？

　　郭为：在别人看来我们做资本运作规模很小，但对我们来讲我们觉得也不小了，因为我们公司本身就不是很大的公司，所以我们所承受的风险能力决定了我们只能做这个量级的东西，再大的量级我们可能没有办法承受。另外，在我们竞争的领域里没有哪一块说需要我们有更大的东西来做资本并购，如果我们在IT服务市场做资本运作，拿出两亿美金来做，没有那么大的资产，有那么大块人家也不卖给你。当然我也是有意要从小做起，要掌握经验，因为它会变成企业竞争能力的部分。