电脑商情报：世界有联想 联想有渠道

　　本报记者 郑凯

　　同样的时间，不同的地点，同样的大联想，不同的心境。

　　5月18日，距离2005年新联想第一次渠道大会整整一年后，2006年的大联想渠道伙伴大会选在泰国芭提亚。此次大会不但再次见证了代理商们豪迈的宣誓，也把过去的2005财年

所取得的成绩变成了一个美好的回忆。2006财年，崭新的一页随之翻开。

　　跟着联想，带着梦想

　　靖江市友邦网络工程有限公司经理刘勇已经是不是第一次参加联想的渠道大会了。

　　“去年5.18的海南博鳌大会，我就体会到了联想对代理商那种特有的魅力，可能我们这种五六级市场的代理商，绍鹏他们不可能一一照顾，但是有资格来的，能来的，都会把这几天的时间留给联想”。刘勇的话其实代表了所有联想渠道的心声。

　　“跟着联想，带着梦想”。联想的渠道大多数跟随联想走过了很多年，他们得到了应有的一切，他们随着联想成长，他们赚到了钱，也为联想奉献了活力和青春。

　　“我十分感谢代理商都能够来，这些董事长和总经理们都放下架子，集中到一起，听从会务组的统一安排，几天来那么辛苦都没有一个人抱怨的，我对此非常感动”，联想高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏这样告诉记者。

　　可以这样说，作为世界上众多的发展中国家之一，中国的PC产业没有在短时间内被国外品牌冲垮并占领，在一定程度上要感

　　渠道托起了联想，联想拥有了世界。

　　毫不夸张的说，在中国，受渠道认知度最高的是联想，渠道跟随时间最久的是联想，能够真正进入五六级市场的也只有联想。

　　当然，对于大联想全国的上万渠道伙伴而言，能够有资格参与这一会议的800家渠道，已经非常难得。河北的联想代理商冯宇就是没有去泰国的代理商中的一个，“说实话，能去算是一种光荣吧，我们的规模虽然暂时还不算大，但我相信明年或者后年，我们也会同样获得这样的机会。”

　　联想的渠道一如联想的风格，平静如水，踏实肯干。中国的传统在他们身上早已根深蒂固，国际化的大联想身上，也永远是一颗永不褪色的中国心。

　　随着华东区的发自肺腑的“必胜”，西南区震耳欲聋的“雄起”，眼前的大联想似乎又回到了5年前，甚至10年前。这些面孔可能已经不再年轻，但他们依然激情彭湃，这些声音可能不再清脆，但他们丝毫没有放弃梦想，和心中的联想。

　　当然，在感动于联想的渠道之余，不得不说在过去的一年里，双品牌的战略也随着Lenovo和Think取得的双线“丰收”划上圆满句号。联想曾被认为是“被迫”诞生的双品牌加双模式的战略不仅得到了认可，也在经过一年的历练后愈发成熟。

　　模式：双模式历经磨练

　　“要说过去的一年里，最得意的事，那还是双模式真的让我们做成功了”。陈绍鹏毫不掩饰，当初他心中对双模式运行之初那种忐忑的心理。

　　双模式的成功，甚至让陈绍鹏认为，“从目前看来单一的模式决不会是成功的模式。”应该看到一直以来，传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前尽占市场优势，然而戴尔在大客户市场的节节胜利和丰厚利润却让联想寝食难安。如何在大客户市场分一杯羹，是联想人一直苦苦思索的难题。

　　其实，这也是当初联想集团副总裁蓝烨提出针对关系型市场的“诺曼底计划”诞生的初衷所在。只不过，由于联想在此前比较缺少大客户销售经验，在与合作伙伴的关系上曾出现过些许的波动。

　　所以在短暂的思索之后，陈绍鹏很快找到原因，并把之归结为，是由于联想内部价值链没有理顺。“我们只在销售环节分叉，分出大客户和中小客户销售，但是内部却缺乏对这两种模式的支持。因此合作伙伴在销售过程中受到各种制约。”

　　因此，今年4月以来联想就开始了从内部的产品线开始调整。开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，其余商用PC产品则仍归渠道部门负责，其中扬天是特为中小企业设置的产品。

　　两种模式的分离后，直销、渠道大客户销售和渠道对中小企业销售三者各司其职，“井水不犯河水”。很显然，做大客户的伙伴最怕价格透明，分销伙伴最怕遇到假单放低价，产品区隔会有效解决上述问题。

　　事实上，对联想来说，这意味着面向大客户和中小企业的两条价值链的拆分。两类客户由于需求不同，引发生产、市场推广、销售和服务等各个环节的差异，用一种模式或一套价值链已经很难同时到达。

　　渠道对联想双模式还是表示了充分的认可。冯宇就告诉记者，如果联想不能够完全拆分两条价值链，产品线不能完全区分的话，代理商免不了要受到相关影响，“比如说，我们做零售分销的，如果也可以做到商用的产品，但我们拿的价格肯定要比做行业的代理商要高，那我还不如直接找这些行业代理拿货了”。

　　可喜的是，联想虽然经过了对双模式多种的探索，但始终如一的监守双模式的阵地，并在业绩上收到了不错的效果。

　　在本次大会上，蓝烨表示，交易型市场的渠道满意度从年初的73%提高到84%。尤其值得注意的是，关系型市场的渠道满意度已经从年初的69%提升到92%。能够在如此短的时间里在两个类型的市场中同时提高渠道的满意度，这说明，双模式的操作思路已经为渠道所接受。

　　当然，业务模式的复制不是简单地照搬。每个国家的文化、习惯和产业系统都是不同的，联想的做法其实也是“拿来主义”，关系型市场的运做模式，在很大程度上是对戴尔不断的研究并提取有效的基因。

　　另外，分析现在的新联想双模式的内涵，确实有点像对老联想、戴尔和IBM三种运做模式精华的一个汇总。这也应了中国的那句老格言，“吸取精华，去其糟粕”。从现在联想内部的高管配置来看，原IBM和原戴尔的人员确实也在各司其职。他们在联想都有空间在自己擅长的方式上操盘，这样的局面也在很大程度上也是拜双模式的成功而赐。

　　渠道：集成分销深化后的再深化

　　经过04年的初探和05年的深化后，集成分销在过去的一年里已经步入一个正式的轨道。蓝烨表示，“2006年大联想的整体策略仍然是坚持并继续深化集成分销战略，全面更为精准的覆盖和经营我们的客户。”

　　值得留意的是，相比2005年博鳌大会划定的交易型客户和关系型客户这两大类客户群，在2006年将会被再次细化为四小类客户。

　　这也意味着集成分销将会在深化后再度深化。

　　据蓝烨的介绍，对于2006年的中国PC客户，会在交易型客户和关系型客户两大类基础上分为第一类个人、家庭和一些小企业、小型办公客户；第二类中等的企业和中小政教客户；第三类是大企业和大型政教客户；第四类全球大客户。

　　很显然，第一类客户是由于客户的采购特点和客户价值决定的，“联想建立了更多的分布比较广泛的零售终端店面，并以跨区域而制的分销商给店面有力的支撑，形成了我们的零售分销渠道体系。这个体系是联想这些年一直着力建设，现在相对比较完善的渠道体系。”，蓝烨说。

　　对于这类市场，蓝烨表示有两件事必须要做好，“第一件事就是提升销售笔记本的能力。第二件事则是积极的抢在竞争性卖场的制高点，改善店面的形象。”工作的重点将落在深耕自己服务的区域，挖掘和建立更多的笔记本的店面，并纳入到管理中。同时根据市场的容量，把所负责区域的5、6级空白市场的零售店面建立起来发挥作用。

　　在这里，有一点至关重要，蓝烨说，联想将会把Lenovo产品店面和Think产品店面实行统一的管理，确保资源可以共享。这意味着，联想对双品牌的整合将会在2006年再上一个台阶。

　　再看第二类客户，中小政教和中等企业客户无论从采购规模，还是两次采购的间隔时间，以及成长性来看，这些客户都具有一定的经营价值。因此蓝烨表示，联想要针对此类客户在今年着重建立商用行销的渠道体系。

　　主会议之后的传统项目联想大讲堂也体现着这样的区分，做终端店面的代理商去听分销讲堂，而一些行业代理则去了行销讲堂。

　　比如刘勇的靖江市友邦网络工程有限公司在靖江市拥有多个零售店面，虽然经营联想的产品线已经有四、五年之久，但是，他还是认为，“分销讲堂里面讲述了很多新东西，还有一些非常值得借鉴的经验。”

　　可见，除了代理商们对于经验的交流以外，联想也在潜移默化的引导代理商们在大联想不断升华的集成分销体系中找到自己的位置。

　　蓝烨要求覆盖这类客户的代理商能够主动出击，创造新的营销模式，“针对一线的终端销售这个渠道，我们希望你们能够建立发现新客户，积累以往客户的信息、数据的机制，建立起自己公司的客户数据库，建立起自己公司的行销队伍，并实施客户数据库行销。”

　　第三类大企业客户，大型的政府教育客户。这类客户是联想关系型客户的重点所在。所以蓝烨表示“针对这个市场，联想会要计单层的、具备关系销售能力的渠道销售体系，并且持续的对客户进行分类，分类经营客户。”

　　蓝烨希望联想的客户代理商和服务商能够做好三件事，客户管理、商机管理和销售人员管理，“实实在在的建立起自己公司的客户销售的核心能力，而联想作为厂商将会进一步完善和丰富我们大客户数据库，把这些数据给我们代理合作伙伴分享。”

　　同样对于第四类全球大客户，“联想在今年新成立了专门的销售部门，并将逐步建立协同作战，以个性化服务取胜的渠道销售体系”。

　　这样就构成了大联想的四类销售渠道通用体系。蓝烨说，“大联想现在、过去和未来的工作都是以集成分销战略为指导思想，一步步的完善我们四大类的销售体系，持久打造我们的大联想的核心竞争力，更好的服务客户。”

　　其实，在2005年联想就把集成分销定义为：一体化设计、客户致导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织。

　　面临着来自行业、用户、终端、竞争对手和自身的挑战，联想能够选择主动变革，并持续对大联想进行新的理念飞跃，实现大联想体系的改革和升华，打造一个基于大联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。

　　市场：四个目标

　　当然，对于中国市场当中细分的四个市场笔记本、五六级市场、大客户和中小企业市场，陈绍鹏也提出了四大目标。在会议当中，陈绍鹏甚至发出了一个明确的号召和倡议。

　　第一、笔记本市场Lenovo品牌冲击125万台，Thinkpad确保75万台，这里的潜台词则是，要用双品牌去冲击市场份额，并扩大领先的优势。

　　第二个目标是，5、6级市场消费模式要突破100万台。这样的规模要求，显然是要巩固五六级市场的优势，并试图开拓空白区域和镇一级的新市场空间。

　　第三、大客户市场力争年收入超过100亿元。那么除了巩固现有的政教市场的优势，提升大客户的市场份额以外，开拓跨国企业市场也将被联想纳入计划之中。

　　最后一个目标是，中小企业市场建立5000家的行销渠道，扬天的销售要超过155万台。在加强行销体系的同时，对联想来说原来稍显不足的中型企业市场势必由于联想的冲击变成一个新的战场。

　　陈绍鹏显然清楚，这些目标个个艰巨。但是，根据联想内部人士反馈，尽管，目标难度很大，但是在元旦过后的四个月里，联想对四大目标的完成度都是超出预估的。看来，联想正在创造着看似不可能完成的记录。在路上。

　　陈绍鹏把过去的成功都归结为是团队的作用，“这是大联想团队，我们建立了一个一体化的高效运作的大联想体系，我们形成了不断的学习新东西、不断的创新，不断去改革和变革的文化，特别在此之上，我们锤炼出了兄弟般的战斗情义，团队是一切一切的根基。”

　　随后，各大区以及Think团队和服务团队气势如虹的宣誓，印证了陈绍鹏的“兄弟般的战斗情义”，也印证了“联想拥有全中国最特别的渠道”这句话。

　　“第二个我们非常深刻的认识到一个成功的动因是什么呢？有了这个团队我们不断的动机产业发展的趋势，竞争的格局，深刻的把握客户每一个阶段需求的变化，建立与之匹配的产品，提高我们的竞争力，这样我们才能不断的取得成功。”，陈绍鹏说。

　　这种对客户需求的把握还体现在联想对市场未来导向的深刻洞察上。在业界对PC产业一片“低端”，“微利”的声音后。陈绍鹏在此次大会上抛出了联想的未来规划当中，“在未来两年里联想的主要任务是，把PC业务建成健康的核心业务。”

　　“PC工业在全球现在的规模已经达到2千亿美金。大家想想，10%就是200亿美金一个全球性非常卓越的企业。特别是整个产业在笔记本、在3C融合这个新的趋势的带动下，增长还是非常迅速，这给我们带来了无限的遐想。”，陈绍鹏说。

　　当然，他也非常清醒的认识到，目前的PC工业已经进入到一个全球化的竞争的时代，所以陈绍鹏为新的财年提出了三大战略。

　　第一是提升运营效率。对此，陈绍鹏表示，“希望我们能够提升端到端的成本的竞争力，优化我们端到端的计划流程，并且深入的建设业绩导向的文化，提高我们的运营效率。”

　　第二是提高市场竞争力。这个部分主要工作是巩固笔记本的领导地位，并发展服务业务，软件业务和外设业务和售后服务。同时要把LENOV建成全球知名的PC品牌，这样来提高市场竞争力。

　　第三是双模式的全球拓展。主要是在中国重点关注关系型的模式，在国外重点关注交易性的客户模式。

　　“正因为有了这样一个战略和策略，我们相信大联想、新联想一定在中国持续的领跑，我们能够有机会抓住新的机遇，成就全球的PC的领导企业。”，陈绍鹏说。