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谁动了融合的奶酪

http://www.sina.com.cn  2006年05月22日 15:56  中国计算机报

  作者:王悦承 袁钦玲 吴加录

  信不信由你,我们已经迈进了融合新世界。当通信、计算机及内容以前所未有的速度和深度进行融合时,那些早起的企业已经把握住市场先机。他们相信,若要从融合中淘金,必须成为融合的主人,而不是傀儡。那么,究竟是谁抢占了融合的奶酪?    

谁动了融合的奶酪

索尔·特鲁希略慢慢掏出三个通讯产品

  索尔·特鲁希略(Sol Trujillo)从身上不同的口袋里,慢慢地掏出三个通讯产品,包括一部黑莓、一部商务手机和一部私人手机。“未来每个人只需要一个通讯产品,这是澳大利亚电信的发展方向。”特鲁希略在埃森哲全球融合高层论坛(Accenture Global Convergence Forum,以下简称GCF)上说。他是澳大利亚电信公司CEO,该公司在澳大利亚电信业有着最高的市场份额。

  特鲁希略说,随着通信、计算机和内容等产业融合时代的来临,企业必须全力做好改革准备。他特意引用“一尺帆,十尺风”的中国谚语说,改革的难度是巨大的,所有服务供应商都应该在改革过程中考虑3C,包括客户(Customers)、成本结构(Cost Structure)以及变化的必然性(Change Happens)。

  包括澳大利亚电信公司、特鲁希略在内的不少企业和个人,正在野心勃勃地调整前进的步伐,以期在融合时代尽早在市场中抢占有利地形。另外一个突出的例子,是全球著名歌星罗比·威廉姆斯(Rob Williams),他与T-Mobile以及索尼爱立信签订协议,向后两者提供独家的2006世界巡回演唱会内容。据称,届时将有成千上万人通过手机观看演唱会的现场直播。

  对融合奶酪打起主意的企业,还包括在GCF上露面的台积电、MTV、SK电讯、挪威Telenor电信公司、Research In Motion(以下简称RIM)以及富士通等公司。以RIM为例,这家提供黑莓硬件产品及服务的公司,特意在5月17日——世界电信日宣布与中国移动合作在中国推出黑莓服务。通过黑莓,人们可以像收发短信一样方便地收发电子邮件。

  中国六大电信运营商也纷纷在世界电信日表态,他们都准备好了在电信网、互联网和广电网三网合一的年代大干一场。

  MTV国际副总裁毕龙毅说,电视已不再是人们获取内容的主要方式,取而代之的是多种不同的设备。业内专家表示,这就相当于宣布了被动受众时代的结束,未来的机会在于控制搜索引擎的力量。而且,成功的关键在于内容导航,而不是内容集合。

  全球化的愈演愈烈,使融合的效果日益明显。据埃森哲的调查数据,从1980年至2005年,全球劳动力总数由1.5亿人增加到逾3亿人,金融市场的自由化使交易量从40万亿美元增至100万亿美元。

  “全球化带来变化的速度和深度,使企业面临有史以来最大规模的挑战。”埃森哲战略部总裁沃尔特·希尔(Walter Shill)说:“高科技使知识和信息能相对自由地传播,我们从而享有均等的机会,同时也成为相互的竞争对手。然而在实现真正全球化的进程中,我们仅仅站在起跑线上。”

  融合已经不可避免。是主动地成为融合的主人,还是被动地成为融合的傀儡,这取决于企业对变革的态度。正如澳大利亚电信公司CEO特鲁希略所说:“改变对人的思想产生巨大的影响。对于畏惧者而言,改变是一种威胁,因为那意味着事情可能变得更糟;对满怀希望者而言,改变可赋予勇气,因为情况会越来越好;而对于充满自信者,改变则意味着鼓舞,因为挑战的存在会使情况变得更好。”

  案例篇

  台积电:商业模式创新

  “企业要想真正领先,模式创新会比技术、产品创新更重要。”

  5月10日,在GCF开幕主题演讲中,台湾积体电路制造股份有限公司(简称台积电)董事长张忠谋博士在讲述了台积电的商业模式创新后,给出了以上结论。

  “商业模式”作为一个术语,出现在15到20年以前。目前,大多数企业仍侧重对自己的技术、产品或服务进行创新。1987年成立的台积电,则在半导体行业进行商业模式创新,开创了“专业硅片加工”行业,成为世界上最大的硅片加工工厂。

  张忠谋从1985年就构思台积电的商业模式创新,但直到1986年才筹到资金真正开始运作。在台积电之前,半导体行业的传统商业模式是,由企业设计制造芯片,然后售给用户。台积电的做法是,帮企业代工制造芯片,而不负责将芯片售给用户,从中间环节获得利润。如此,台积电的客户就变成半导体厂商,而不是电脑厂商之类的最终用户。

  张忠谋将台积电商业模式创新成功归结为三个关键因素:不与客户竞争,在生产过程中获得应得的利润,合伙经营。最初建立这种商业模式并不容易,因为客户只在自己的产能达到饱和后,才转而采用芯片代工厂。后来,在设计行业开始大量进行无工厂运作时,真正的突破才出现。这对台积电的市场份额增长产生了巨大影响。

  台积电将注意力放在一个比生产商小得多的范围,由此找到了一把开启成功大门的钥匙。目前,台积电以44%的市场份额成为业界佼佼者。张忠谋透露:“台积电去年的年销售额达到80亿美元,税后利润为30亿美元。今年销售收入将达到100亿美元,税后利润大概能达到40亿美元。”

  过去50年中发生的很多创新案例,也证明了商业模式创新带来的巨大效益。除台积电以外,其他商业模式创新的典范包括戴尔、麦当劳和星巴克。比如,戴尔未必涉及个人电脑本身的创新,而是侧重发展个人电脑的全新销售方式和创新的供应链管理;麦当劳带来了快餐理念;星巴克重塑了消费者的观念,使消费者愿意花超过3美元来买一杯咖啡,而不是从前的50美分。

  张忠谋认为,“创新”是我们几乎每天都用的一个商业用语。使用了上千年以后,这个词和它本身的概念并不新奇。在他看来,创新就是变革,必须采取行动。没有行动,创新就没有可能。有些是大的创新,有些是小的但意义重大的创新。同时,并不是所有的创新都会走向成功。创新的诀窍就在于:我们应当奖励那些成功的创新,但不应当惩罚那些失败的创新,因为失败者由于损失时间已得到足够惩罚。

谁动了融合的奶酪

  台湾积体电路制造股份有限公司董事长张忠谋:模式创新比技术、产品更重要。

  SKT:基于技术融合

  “SKT以新的技术和创新的服务引领韩国移动市场。这样做有困难,但是利润有很大增加。在过去的10年中,SKT的利润增加9倍。”韩国SK电信(SKT)有限公司总裁兼首席执行官金信培(Shin Bae Kim)这样总结了SKT利用技术融合优势的成果。

  由客户、企业、科技及监管互动促成的商业融合,已开创了一个新的商业竞技场——融合服务。这一不断发展的融合环境,有望废除或重建现有的商业模式,并为整个价值链内的所有机构带来机遇和风险。在金信培看来,“在融合的世界里,每个公司都面临来自世界各地的竞争”。

  为在融合市场中取得新的发展动力,SKT提供卫星数字多媒体广播(DMB)、移动理财服务、移动电脑系统及遍布全球的门户服务,以期在融合领域的强势来占据中心位置。就在金信培演讲后没几天,5月16日,SKT正式开通全球首个HSDPA(商用高速下行分组接入)移动通信商用服务。SKT为此打出了“3G+”的品牌。

  SKT的前身——韩国移动通信公司成立于1984年,并在1997年更名为SK电信。在SKT的历史中,像HSDPA这样的技术领先还有很多,很多时候SKT都是利用了技术融合带来的市场机会,以新的技术和创新的服务引领韩国乃至全球的移动市场:1996年第一个推出CDMA手机,2001年最先开发出手机彩铃业务,2005年11月又推出“无所不在”的音乐服务——有线无线整合的音乐门户“MelOn”。

  因为韩国国内市场成熟度高,在本土增长有限,于是,SKT把目光放到全球,聚焦新兴的高增长市场,建立全球性用户的基础。无线网络服务的重点放在亚洲市场,因为其特点与韩国类似。

  技术上的创新并不是最难的,难的是管理创新。由于管理创新没有及时跟进,成功的公司并不多。在为国内外客户提供服务而取得可持续增长的过程中,两种创新同等重要。融合和全球化对SKT的管理提出了三方面的新要求:迅速、灵活性、系统性。在这个前提下,SK电信在人员、系统和文化方面进行了管理创新:加强员工的核心竞争力;把业务特点考虑到人力资源系统运作中,做核心业务的员工要有效率,做融合业务的员工要有创造性,做全球性业务的员工要善于面对挑战;实行知识管理,提高全球竞争力;建立可持续增长的系统;建立创新的公司文化(挑战,创新性,团队精神)。

  打造新的商业模式,拓展新的价值空间,已成全球电信业发展的必然趋势。我国主体电信运营商都精于传统业务的发展。在对传统业务进行深挖的同时,如何更多地进行新业务的开发,打造新的商业模式?SKT正在与娱乐、广电、汽车、金融、文化等行业进行广泛的合作,把自己的新技术纳入融合后的价值链,其实践对中国的电信运营商不乏启示。

谁动了融合的奶酪

  韩国SK电信有限公司总裁兼首席执行官金信培:由于管理创新没有及时跟进,成功的公司并不多。

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