神州数码五年拐弯 重建新斯巴达克方阵

　　2006年4月2日，中国剧场，神州数码成立五周年誓师大会。

　　会议刚刚开始，一张迟到员工登记表交到了会场入口守卫的手中。“要把每个迟到员工的姓名、部门、员工卡号都详细记录下来，迟到者一律罚款100元！”微小细节的制度化管理流程背后，是一家由清涩到成熟的IT企业，伴随光荣与梦想、挫折与坎坷的五年征程。

　　 高永钰/本刊记者

　　时光回放到五年前，可以看到，神州数码总裁郭为在联想集团誓师大会上表情严肃的面容，那种沉重，与五年后神州数码誓师大会上的踌躇满志，对比鲜明。

　　“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵，”五年前从联想拆分出来，郭为立下了誓言。五年后，郭为宣布，“神州数码2005年销售收入突破200亿，赶上了联想2000年的水平，成功实现了再造一个联想的目标。”

　　若以结果评判，神州数码五年的梦想似乎成真；但就过程而言，处于由分销到IT服务全面转型时期的神州数码，距离电子商务时代、数字化中国，仍有一段路程要走。

　　由类联想基因到神码个性

　　2000年，原联想集团决定进行战略拆分，在原联想科技、联想集成、联想网络等整合的基础上成立神州数码。

　　“在90年代末，电子商务是一个很新颖的概念，但是柳总断定，这将是企业未来发展的一个方向。之所以把神州数码从联想拆分出来，就是为了专注于这一新的发展方向。”现任神州数码常务副总裁的林杨，这样解释联想分拆的动因。

　　然而，郭为2000年在联想誓师大会的豪言壮语纯粹是为了激励员工士气，离开联想的母体，神州数码究竟会走一条什么样的道路，他还没有明确概念。直到2001年6月1日，神州数码在香港联交所主板上市，茫然依然没有消失。谁都不认为当时神州数码具备了一家独立上市公司所需要的管理能力和流程体系。

　　“当时说白了就是一个事业部，根本不知道怎样去操作一个公司，甚至连基本的人事档案都不知道怎么去办理。”回忆当年的手足无措，神州数码助理总裁马光坦言。

　　当年有部IT小说《逃往中关村》中有个充满戏剧性的情节：在得知“理想公司”分拆时，主人公喷出了一口鲜血，因为他就是被分出去的那位。这种心情也许可以作为一种写照。

　　在联想控股系统内曾经创造了多个奇迹的郭为，面对新的职位——神州数码(中国)有限公司总裁，在2006神州数码誓师会上描述当时的心情说：“当初跟本不知道神州数码能不能生存下来，一个刚起了名还在做CI的公司其发展道路究竟在何方？”对于电子商务没有任何概念的神州数码，将郭为送上了市场攻伐的风口浪尖。

　　“毫不夸张的说，联想的名字已经在我的心底打下了永远磨不掉的烙印，联想的事业已经深深的融入到我的生命中，联想的精神已经在我思维的土壤上长了的参天大树，”在神州数码成立的最初两年间，可以从郭为当时的言语中看到浓重的联想情结，“神州数码还是联想的神州数码，联想的大旗还在神州的上空高高飘扬，我们有什么理由不能再克隆出一个不叫“联想”的联想？”

　　话虽如此，但郭为清楚，神州数码必须独自找到一条适合的发展道路，联想的文化可以移植，模式和战略却无法照搬。于是，2000年秋天，神码请来麦肯锡为其制定了5年战略。

　　经过半年的调查设计论证，2001年3月30日，麦肯锡提交给神州数码一份长达75页的战略发展报告，在这份报告里，麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。

　　郭为选择了麦肯锡报告中难度最大的第三种方案。由此，神州数码走上了一条由单一分销业务向IT服务的转型之路。

　　麦肯锡的道路

　　在为神州数码设计三条道路的同时，具体业务上，麦肯锡在通讯信息产品、网络信息建设、通讯产品和软件及服务四个方面给神州数码以现有基础、无悔行动和大赌注三个战略性的建议。

　　在通讯信息产品方面，第一任务是保持现有分销业务份额，进而在三个方面去扩展，一是即增加产品种类；二是加速E-bridge建设并在全国范围内推广；三是开发下级代理商可推广的硬件解决方案。

　　在网络基础建设方面，第一任务是保持现有网络设备市场份额，进而大力推动路由器、交换器销售比例，发展入网设备、扩大网络分销产品线、加速发展网络集成，最后投资、合资、合伙开发广域网设备，通过合作或并购打入电信市场，同时进行外包制造扩大经营范围。

　　在通讯产品方面，第一步是尝试进入手机分销，并建立相应的渠道，接下来将通过并购加速手机分销业务的发展，通过合作、并购进入贴牌/生产的领域。

　　在软件及服务方面，推动现有软件及服务收入，进一步发展行业软件开发及相关服务，发展IT咨询，通过合作、并购加速行业软件的发展或进入跨行业功能性软件。

　　在这份详细的报告里，麦肯锡预计出2005年手机的出货量将达到8630万台，认为这将是神州数码的一次良机，不仅如此，麦肯锡甚至还给神州数码勾勒出了手机的3G时代，确定了以多家代理(以北邦为例)和独家代理(以香港第一电讯集团为例)的发展路线，甚至明确了代理的手机的品牌是MOTO和三星。

　　特劳特竞争战略咨询公司中国区总经理、高级分析师邓德隆尖锐地指出，在神州数码战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜的把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的尴尬处境。

　　按照麦肯锡的建议，神州数码2003年进入了手机分销业务。这一举动，却差点让“神州数码”这块牌子就此划上了句号。

　　由于对市场判断失误，存货管理经验不足，加之非典影响，神州数码2003年上半年定制的大量黑白屏手机大量积压。2003-2004财年，神州数码第一财季亏损1.49亿港元，较2002年同期盈利3670万港元的景况可谓天壤之别。在评论03年第一季度财报时，郭为承认，公司手机业务扩展过快是导致上市以来首度亏损的主因。赛迪顾问高级副总裁马评论说，“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”

　　截至2003年6月底止，手机销售占神码旗下分销业务比重，由2002年底的6.5%下降至2%-3%，但由于来自手机销售的亏损，加上为存货及应收账拨备，拖累整体毛利率由2002年同期的8.37%下降至6.8%。这样的结果不仅饱受来自

　　五年拐弯

　　2006年4月11日，郭为在神州数码的新财年媒体沟通会上，描绘了一幅未来的蓝图，“神州数码的最终目标就是公司的名字所启示的——数字化中国(digital china)。”

　　为此，神州数码要开创新市场空间——分销的关爱价值链、一站式的增值服务业务和IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。“这是一片价值创新的‘蓝海’。” 郭为这样描绘神州数码IT服务蓝图。

　　过去五年中，在多方需求旺盛的中国IT业疆域，神州数码一直刻意淡化IT分销主业，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务。但2004-2005财年，神州数码在这些费尽心力的领域仅得利润1000万港币，企业总营收由2000-2001财年的86亿港元增至2004-2005财年的160亿港元，勉强达至目标半数，而分销比重不降反升，上升到了86%。而从市场表现上看，神码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有

　　总结神州数码过去五年发展中的问题所在时，郭为并不讳言。“我们虽然提出了向IT服务转型这样一个大的业务，但是我们内部的组织结构，我们内部的激励考核体系，包括我们内部领导班子人员的构成，并没有完全适应这种市场，我们一开始把这个问题看简单了。”

　　多元化与专业化发展的道路，一直是困扰国内厂商的一个难题。联想在碰壁后立即回头，收缩各项业务产品线，将战略重点重新转至主营业务PC方面。而神州数码历经多元化的迷茫之后，也在新的五年战略中表示，“我们将不再简单地追求销售收入，过去五年我们本着先做大再做强的原则把销售收入做起来了，但是未来的五年是要在做大的基础上把做强作为更重要的企业诉求点。坚持追求企业价值的最大化目标。”

　　面对记者的提问，郭为重申：“企业做大才能做强；但是要生存，必须先做强；但不做大，又何谈强呢？”显然，“以市场为导向”是这五年当中神州数码做大的主要经营方式。但是，这有可能同时给自己设置一个未来发展的障碍，导致神州数码的发展难以放弃分销这条利于在市场上寻找机会的“大鱼”。