电脑商情报：区域渠道须做好前途规划

　　作者：郑凯

　　区域渠道热浪滚滚

　　曾任职汉王科技南方渠道部总经理的柳军给记者作过这样一个有趣的形容，“在90年代的中关村，只要你站在白颐路的电子卖场附近高喊自己是某产品的总代理，那要不了多

久，身边就会涌来无数追随者。”

　　这个现象也是中关村渠道进化初始阶段的一个趣谈。

　　其实，区域渠道进化的过程中又何尝没有经历过同样的变化。河南天佑在1997年进入IT圈之始也不过只是想找点业务，天佑总裁惠清回忆当时的情况时说，“我们最初只是简单的到北京找了家叫罗兰刻字机的总代理，就开始代理他们的产品。”

　　在当时，天佑的方式代表了众多刚刚开始涉足IT圈的区域代理商的做法，大家的想法很简单，一是找家总代理，二是把货弄回来卖掉。

　　区域崛起颠覆总代

　　只不过，对于总代理的追捧并没有在区域中持续很久。

　　最早发生变化的是IT领域的产品核心PC。在98年以后，扁平这个词就开始正式粉墨登场。PC行业突然掀起的这股渠道扁平化热潮，与当时PC销量急剧放大的大背景紧密关联，大规模的销售必然要求一个与之匹配的大规模分销渠道来承载。

　　以联想为代表的PC企业决心将三级代理制改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：第一，取消总代理，厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商负责一个较大区域，全国范围内由若干个区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，厂家要求二级经销商必须直接面对企业及消费类客户，而不以批发作为主要业务方向。

　　这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”的经销商数量，同时还减少了“搬箱子”业务在总业务中的比例，提高了经销商直接面对客户的

　　而促成扁平化的另一个契机则是，原本弱势甚至“草根”的区域代理商，其崛起速度之快令人咋舌。

　　还以河南天佑为例。据惠清透露，“当时每卖一台刻字机，就可以赚4000元到5000元的利润”，况且郑州到北京之间的距离不远，物流方便。天佑又在产品线中加入了刻录机。这个产品同刻字机一样利润高、成本低，用惠清自己的话说就是：“我们当时就像是在抢钱！”

　　天佑只用了两三个月就“抢”下了不小的资金，并开始在各地设分公司。1998年3月，与郑州最为接近的太原成立了天佑的分公司。仅仅过了两个月，济南分公司也成立了。

　　区域代理商“抢钱速度”如此之快，恐怕也是中关村那些养尊处优惯了的“总代理”们始料不及的。那段时间无数的区域品牌在很短的时间内成为了当地的大哥大，云南金利、广州七喜、太原精英、河南天佑等一大堆名字开始跃入人们视野，而中关村“两通两海”时期崛起的一批总代理则销声匿迹了。

　　不可否认，扁平之所以能在中国的渠道中愈演愈烈，在很大程度上跟区域渠道快速完成原始积累并崛起是分不开的。

　　突破瓶颈的品牌战术

　　比之全国，区域一个最明显的特点是覆盖的客户群要小得多，而所提供的服务则要比全国性渠道细得多。在初期，这个特点成就了很多区域渠道，但是久而久之，市场容量的限制已明显成为束缚区域渠道商的瓶颈。

　　于是，天佑走出了郑州，也因此有了今天的天佑集团，有了优百特这样一个品牌。与此同时，更多的渠道商也不约而同地将品牌化作为出路。七喜就是最典型的例子。

　　早期的七喜集配件供应商、代理商、销售商和品牌机制造商于一身，是典型的“四不象”。在关乎企业未来命运的转型期，它更宁愿做一个“方向优于速度”路线的观望者，亦步亦趋地紧跟市场主流动向，而在区域战略上则尽可能“蚕食”华南市场。

　　以销售电脑配件起家的七喜，在经历了开拓渠道、积累资本两个环节后，选择了发展自有品牌，并于1997年11月推出“HEDY”电脑。当联想、方正等大型PC厂商还无暇南顾的时候，七喜98年销售的万余台电脑几乎全部进入华南高校。由此，七喜成功转向品牌战略，也为很多其他区域排名第一或者有能力更进一步的渠道商作出了表率。

　　当然，七喜和天佑的例子并不代表只要推出自己的品牌就万事大吉，但它为苦于找不到增长点的区域渠道商指出了一种业务延伸的方式，即利用自己现成的渠道深度和成熟的本地物流体系让业务更进一步。换句话说，这样的拓展既可以是在广度上，也可以是在深度上。

　　新长征路上的“长考”

　　时过境迁，今天的渠道更加呈现出两个明显的特征：厂商的渠道政策由扁平继续向客户延伸，渠道模式更趋于接近并支持终端。　

　　比如2005年，联想的集成分销，惠普的区域代理等等，凡此种种，均可谓是大手笔，但是万变不离其宗，其用意都是要深化对终端渠道的支持，对区域采取更细致、更有力的支持。

　　而IBM、爱普生等厂商取消渠道分销返点、取消行业特价单等举措，则对渠道的震撼更强。返点、特单这种风行IT业二十多年的渠道潜规则，开始面临空前的危机。而这也是中国式渠道演化至今天的另一显著特征或曰信号，即厂商已经着意对一些地下规则发起挑战，即便这种挑战现阶段还仅是尝试。

　　如果说区域渠道的崛起造就了上个世纪90年代的扁平，反过来扁平也成就了很多区域渠道商。那么，现今厂家纷纷对终端开展的支持，对区域强势渠道则是个坏消息了。一位某区域的大经销商告诉记者，他们担心变成一个只是负责物流和服务的纯粹的物流商，那么他们就将不得不与全国性的分销商产生竞争，一旦如此，以后的日子就不好过了。

　　所以，一些无法在品牌战略中突围的区域渠道商开始向更为坎坷的集成商转型，他们目前的处境才是90年代以来最严峻的。维持现状，就有可能被全国性的分销商“排挤”掉，改变现状又有可能被行业内很强的集成商压制。

　　如何做好前途的规划，对于区域渠道而言，确实是重中之重，区域渠道能不提前作好准备吗？