06年主流PC厂商策略观察：如何跨越增长极限

　　戴尔、联想、惠普、ACER等主流厂商在2006年上半年的种种变化和调整，其实是国内外众多公司求变求新的一个缩影，他们借此希望适应不断变化莫测的IT市场。

　　本报记者 申耀 北京报道

　　跨越增长极限路途艰险

　　2006年2月17日，戴尔公司发布了最新的财务报告，报告称：“戴尔公司2006财年总收入达560亿美元，增长率高达14%；特别是在中国市场，戴尔的出货量同比攀升了28%，并进一步巩固了公司强大的盈利能力，再次证明直接模式在全球任何地区都切实可行。”

　　这是一个让人眼前一亮的财务报告，也再次证明了戴尔在中国市场经历了7年猛冲猛打之后，依然保持着高速的增长。但尽管如此，自2005年以来业界却流行着一种新的看法：即如今的戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司在中国市场的经营和发展。

　　麦大伟面对这些挑战，他给出了自己的答案：一个明显的细节是，戴尔最近开始在《财经》杂志、《21世纪经济报道》和新浪网等众多媒体上推出了自己全新的形象宣传广告，这个形象宣传广告和之前戴尔投放的，主要以产品和价格为体现的广告形式完全不同，人们认为这是麦大伟提倡的“致胜文化”的一部分。

　　而外界对麦大伟推行的“致胜文化”的评价是：在老牌跨国公司群体中，这个曾经的“任性的新贵族”正在变得越来越“合群”。而这种悄声无息的改变能打消外界对戴尔唯业绩论，唯数字论的管理方式。此外，为了提高客户满意度，戴尔在公司内部还提出了一个全新口号，“我就是客户选择戴尔的理由。”

　　据说，这个这一口号已经渗入到戴尔每个员工心中。一个到过戴尔厦门公司参观的媒体记者偶尔发现，现在戴尔每个员工的桌子上都写着小标语，比如“我接到电话的时候，要态度和蔼”，“即使客户骂我，我也要做到心平气和”等等。

　　与此同时，麦大伟还在戴尔内部不断优化运行了20多年的，一种具有不断自检并修复的机制——BPI(业务流程改善，Business Process Improvement)。据说，为了帮助BPI活动推进，戴尔公司设立一个专门的BPI部门，人员不多，看起来很神秘。在戴尔内部每个部门提出BPI建议后，这个部门的人都会协助他们组成BPI小组，推动他们的合理化建议得到实施。

　　在戴尔中国客户中心，每年就有上百个大大小小的BPI项目开展，其结果就是使戴尔生产部门每年节省数十万元人民币的费用。戴尔中国工厂2005年的运营成本就降低到2001年的1/4，“70%受益于BPI”，戴尔中国客户中心总经理李元钧说。

　　值得一提的是，2006年3月底，戴尔公司还宣布将进一步扩大戴尔中国设计中心的规模，今年内该中心将增加200名设计人员。这是戴尔公司在目前已有的在华大规模投资的基础上进一步扩展公司的在华投资规模的重要举措。

　　如今，戴尔中国设计中心的设计人员还承担起了移动计算设备与外设产品研发创新的工作任务，并肩负着零部件认证与软件开发的重要职责。可以说，中国设计中心已成为戴尔全球研发网络的有机延伸。据了解，2005年，戴尔在中国总计采购了价值近160亿美元的计算机零部件与相关产品，用以支持戴尔在全球的制造生产。

　　总的来说，新总裁麦大伟上任以来越发引人关注，戴尔中国通过媒体给外界带来了这样一些信息：戴尔中国将改变之前唯业绩论的管理方式，对销售人员的考核指标进行调整，特别是加强公司的文化建设，给员工留出上升的空间，建立良性的职业发展计划；继续保持直接模式，不会对现有的模式进行任何形式的调整；进一步进行精细化管理，加强业务流程改善(BPI)，从一切客户的角度审视戴尔的业务，同时询问“我们应该怎样改进我们的业务流程？”，让这个模式在企业中所有员工都有责任发挥作用；压缩现有的成本，尽量节省每一分钱，同时提高员工的工作效率等等。

　　不过，人们却注意到，戴尔中国的这些变化却没有打消人们的疑问，这些疑问依然“笼罩”着戴尔中国，它们包括：在管理上，节省成本，提高客户满意度和关于员工之间必然存在着某种程度上的冲突，这个冲突如何妥善解决？在戴尔全球策略的之下，麦大伟目前所做的调整能多大程度的影响和改变戴尔内在的基因，如果麦大伟所做的改变依然不能使外界打消这些疑问，他又如何应对？戴尔总部对麦大伟建立“致胜文化”又留有多长的时间？在公司内部，麦大伟做了那些制度来保证“致胜文化”的执行？在具体市场方向上，戴尔会为目前火热的中小企业市场提供怎样的解决方案？在中国市场占有率的提升上，戴尔如何打破现状？

　　可以想象，留给麦大伟和戴尔中国的难题还很多，这个一直在被其他竞争对手们斥责为没有文化的“暴发户”、“毛头小子”的企业，还在向他们一直所期待的“伟大的公司”的目标一步步迈进。

　　新“蓝海”需要新方法解决

　　2005年10月，原戴尔华东区的销售总监童夫尧加入联想，出任联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理。从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。对联想而言，大客户业务是一片新的“蓝海”，如何在这一新的“蓝海”中寻找到合适的解决方法，童夫尧是否有更聪明的办法去洞悉客户的内心？这是人们普遍关注的问题。

　　据联想内部人士向记者透露，此前童夫尧在大大小小的场合重复强调，“我根本不关心哪一种销售方法，不管直销还是什么方式，我就关心联想是否和客户产生了直接关系，就是所有联想的客户经理必须到第一线，必须拜访客户了解客户需求，可以和渠道进行合作，至于哪种销售方法不是问题的重点。”而所谓的直接关系，是指客户经理不一定要直接报价给客户，但他们再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他们被要求不断地接触客户，收集客户的真实信息，了解他们的需求。

　　现在，童最经常的功课就是了解销售员对客户的了解程度，并有不少独门秘诀。比如，童夫尧会翻看销售员的名片薄，在一分钟左右的时间就可判断这个销售员的功力。童夫尧考验销售员的另一杀手锏是让他们画出客户的组织架构图，有一些销售员因此而卡壳，童夫尧表示，“任何一个做销售的，应该对客户的组织结构图非常熟悉。同时，你不但画清楚，还得讲清楚这个部门下面所有的项目”。

　　童夫尧这一招非常有效，在激烈竞争的渠道红海里，客户的细节决定了业务的成败。“现在联想大客户部所定的目标客户群，跟我们所有竞争对手面对的目标客户群几乎是一样的。所以我们要在这里竞争，我们就要寻找差异化。”实际上，童夫尧“画客户组织架构图”的做法十分聪明，这也说明了解客户潜在需求十分艰难，缺乏有迹可寻的规律。在了解客户方面，基本上是两种的做法：一种是关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。

　　据了解，联想每个分区内的客户经理手头平均都管理着很多重点客户，其中的前20名是需要他们在一个季度内必须亲自跟踪的，剩下的则与渠道和内部销售共同照顾。“过去一个客户经理的工作量是每周拜访6、7个客户，要看4、5个渠道，现在童夫尧来了，估计要增加到每周拜访12个。”一位联想的客户经理称。

　　童夫尧认为，去年联想的文化和销售方式使得大客户业务非常成功，今年更要保持这个优势，而且还要用新的思路开拓新市场。他说，“比如内部销售和外部销售配合，跟渠道的配合，这个团队是新成立的，以前没有的，内部销售和外部销售要配合，我们内外销售必须达到足够的配比。两个人一组的小团队，外部销售会看重要的客户，内部销售和渠道帮助外部销售共同激活新客户。”

　　此外，联想还整合了客户呼叫中心的资源，把ThinkPad原来在深圳的呼叫中心和大客户北京呼叫中心合并在一起，统一称之为联想在线。“当内部销售规模比较小的时候，呼叫中心往往扮演一个助理的角色，一旦扩大到一定规模时，呼叫中心的职责更重要的是销售。我们把规模扩大，真正能够做到一对一，呼叫中心在帮外部销售处理了很多琐碎的订单、报价、打印、催款等等工作以后，剩下的足够多时间，就可以直接打电话给客户。”

　　童夫尧表示，更重要的是根据客户不同的需求，结合联想在该客户中的渗透深度，把所有大客户分门别类进行管理，不同类型的客户应对不同的营销策略，以获得资源的最优化和回报的最大化。经过上述的调整和精细化管理之后，目前联想的客户经理从拜访客户的频率，到对新商机的敏感度，以及开拓激活新客户的积极性，都较以往有了显著的提高。

　　实际上，大客户业务的变化，这仅仅是联想内部调整的一个缩影而已。自2005年5月1日，联想宣布正式完成对IBMPCD的并购以来，发生在联想身上的种种变化，足以让人们担心，日益严酷的行业竞争留给联想的时间并不多，联想又必须大胆前进，联想该怎么办？

　　最近，联想集团高级副总裁、首席运营官刘军接受采访时，自豪地与记者分享了他在联想全球

　　此前，外界一直担心，IBM PC业务的供应链将从整个IBM的供应链体系剥离。这个主要以计划为导向的供应链，能否被整合到联想原有的，为联想贡献了2～3个百分点利润的“黄金供应链”里？联想中国的这个支持创新、支持双业务模式的供应链要在全球复制，又将面临怎样的挑战？

　　众所周知，供应链对制造企业，尤其是PC企业至关重要。总结PC行业多年的降价趋势，可以看到，用户购买的每一台PC，到年底基本都有30%的降价，这30%分摊到每个月、每周都是有钱的。如果企业能在供应链链条上省出一周，就可以为公司贡献一个百分点的利润。而现在PC领域的竞争往往就靠着一到两个百分点在厮杀。

　　不过，经过五、六个月时间的磨合，刘军率领的联想全球供应链系统团队克服了文化、语言和时差上带来的巨大困难，他与分布在全球各地的同事们正持续改善供应链的基础状况。现在联想在供应能力上已经完全回归和超越了过去的水平，刘军还完成了联想未来5年全球供应链蓝图的设计工作。

　　在这其中，刘军认为联想独一无二的双模式的经验在供应链再造过程中起到了非常大的作用。刘军说，联想的生产线、联想的供应链的设计可以兼顾大型客户和中型客户。如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户都可以用最有效的方式得到。

　　据了解，联想现在有两类生产线，一类是所谓的“流水线”生产模式(大批量小批次)，适合于交易型模式，即规模化的生产，效率最高也最稳定；另一类是单元生产模式(小批量多批次)，适合于关系型模式，即一个人从头到尾装一台机器，好处是灵活，每台机器都有不一样的配制。

　　“这就如同长枪和短刀结合在一起，我们任何时候都可以选择利用最有利的、攻击性最强的兵器，所以新联想的效率才是最高的。”刘军强调，“我们将像火车提速一样提高供应链的速度。不仅是缩短在仓库的停留时间，而且通过改进整个计划系统，实现整个供应链提速，降低供应链成本。”

　　渠道管理的“精耕细作”

　　不过，这仅仅是人们在今年IT市场看到的一些明显变化，而一些更艰难，更细节的变革，比如渠道管理，更值得人们去关注和品味。

　　这里就不得不说到惠普去年年底的商用渠道策略调整。这一渠道策略的核心是，在全国搭建八大区域平台，并转向区域代理制。在惠普这场渠道“扁平化”的调整中，过去由数家全国总代分别照看的惠普台式机、笔记本、服务器等全国各地的核心代理商，将转为由惠普搭建的八大区域平台直接管理和照看。

　　当时，外界的评价是，惠普的这一调整，或许是2005年IT业界最重磅的新闻之一，对未来惠普的渠道生态圈将产生深远的影响。现在，这一调整进行到什么样的程度，人们有理由关注。

　　据了解，自今年1月10日开始，惠普PSG在东北、西北、华中、西南实行的区域分销模式(RD,Regional Distribution)，尽管由于在切换过程中有所延迟，各区域分销商的实际运作时间可能只有很短的时间，但从目前的实际运作效果来看，惠普在相应区域取得的销量增长却是超乎想像的。

　　“实行全国总代理制时，分销商之间更多是在互相吃份额，核心代理也只是在做简单的差价贸易；而实行区域分销模式后，无论是分销商还是核心代理，要想在该区域做大销量，就只能去抢占其他品牌的份额。这是我看到的惠普此次渠道调整的最大好处。”一位惠普渠道代理商说，“对于惠普产品的卖点、针对哪类客户等问题，我以前想得很少，现在每天都要去想。”

　　联强国际甚至认为，从整体来看，这次渠道变革为分销商和代理商提供了新的业务发展契机会，而且已经看到了一些振奋人心的发展态势。而从销量上来看，惠普显然是最大的赢家。此外，区域分销商也是赢家，因为深耕区域市场是大势所趋，而某些区域的核心代理已经越来越大，并能够代替全国分销商做很多工作，这显然是惠普愿意看到的。

　　因此，中国惠普渠道合作事业部副总裁兼总经理庄正松也乐观地说，“过去一个季度的业绩增长，已经证明了惠普区域分销策略的正确性。从总体来看，渠道的信心在增强，对这一策略调整的反应也是积极的。

　　不过，与惠普相比联想在渠道的精细化管理方面似乎走得更远。联想去年年中开始推出的“分销商区隔”和“划区分治”两大渠道新政，试图解放区域多家分销模式下的生产力，减少渠道冲突，并保障分销商开拓5-6级市场的积极性，这两大渠道政策如今释放了很强的效应。

　　可以说，联想“分销商区隔”的核心价值在于创造了分销商与分销商之间的差异化。据了解，就某一个产品而言，联想一家经销商的店面在和分销商的签约过程当中，只能和一家上级分销商建立锁定关系，对于从上级分销商处进货而形成的PRC(下游渠道关系协同系统)信息，奖励为50元/台；如果经销商不锁定自己签约的分销商而转到其他分销商处进货，则这个PRC信息就只能奖励20元/台。“通过这种PRC信息报送奖励机制的差异化，能给那些窜货的非核心经销商树立起壁垒，从而更好地维护那些不窜货的核心经销商。”联想渠道销售部人士表示。

　　外界认为，通过实行“分销商区隔”能尽量减少分销商之间的冲突，提高分销商的合理盈利空间，而且还能在促进自身发展的情况下，扶持核心经销商反击窜货行为，进一步提升联想品牌的整体形象，增强大联想渠道的整体竞争力。

　　此外，联想还通过实行另一项差异化，即“划区分治”使每一个分销商负责部分地域。形象地说，“划区分治”让分销商都能领到一块“耕地”，“分田到户”之后，就不能到别人的“耕地”上去“打食”(发展经销商、进行分销商销售)。从某种意义上来说，“划区分治”本身不会减少各块“耕地”上的“粮食”产量，反而因为“分田到户”之后，都能激发出“各家各户”进行精耕细作和进行长期投入的积极性，从而提高各块“耕地”上的“粮食”产量。

　　联想渠道销售部人士认为，从表面上看，“划区分治”减少了分销商的“耕地”面积，但长期来看，通过有序的精耕细作，一定会使分销商获得更多的利益。因为分销商通过对某一区域市场进行认真投入和开发之后，才会产生更高的产量，这也是联想推行“划区分治”的根本初衷。另外，联想目前对消费类渠道要求经销商下到7级，也就是镇级市场去。在未来可能面临其他竞争对手压力逐渐加大的情况下，联想加紧出台政策促使渠道积极深入这些市场，也可算是“防患于未然”。

　　最近，联想集团大中国区渠道销售部总经理王鹤麟也正在推行联想扬天“醒狮”计划，这一计划的核心是联想将进一步深化其渠道模式与客户模式，并将中小企业市场作为大中国区四大主攻市场之一，希望进一步扩大联想在中小企业市场的优势，成为国内中小企业市场的领导者。

　　据说，2006年，联想大中国区扬天团队将进一步在全国五、六级城市开展形式多样的推广活动，通过促销、巡展等活动进一步提升扬天的认知度；增加对渠道的培训，为渠道赋能，提升渠道销售能力；继续深化“成长计划”与“中国中小企业

　　此外，ACER去年的渠道调整取得的效果，也让人眼前一亮。去年9月14日，Acer宣布取消实行多年之久的城市代理制，来了一个大跨度的转弯，改为签约神州数码、英迈国际以及雷射三家全国总代。并且为了提升营运效率，Acer也对自己的销售组织进行变革，取消了近两年才设立的17家分公司，并将其资源整合为华东、华南、华北及区域四大营运中心，设立运营中心垂直管理。10月份，Acer将大陆总部迁往上海。至此，Acer的渠道在三年内完成了一次轮回。

　　这一次，Acer希望复制在欧洲的成功经验，即所谓的“新经销模式”。在“新经销模式”下，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供Acer全线产品，并每周提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。

　　“ACER去年对渠道进行了调整之后，在产品、返点乃至促销方面都对整个ACER品牌有很大的影响，很多渠道都感觉了ACER带有国际化的操作理念对市场的拉力很明显。”ACER华北区核心代理北京长拓锐新科技发展有限公司总经理袁天告诉记者，ACER去年年底推出的一款含有19寸宽屏显示器的机器出货量一直非常好，一度引起了其他厂商的跟风。

　　袁天表示，公司一直伴随着ACER在中国大陆市场的调整而不断改变，自从去年下半年ACER大中华区的架构组建完毕以来，很多ACER的渠道都明显感觉到了ACER在整个市场中有了比较大的发展。他特别强调，以原来相比，ACER现在的工作人员主动性都比较强，渠道反馈的情况，一般都能在很短时间之内得到解决。因此，尽管ACER依然有许多实际问题需要解决，但2006年的ACER一定会比往年取得更好的业绩，而渠道也会有比往年更好的回报。

　　实际上，通过对戴尔、联想、惠普、ACER等主流厂商在2006年上半年的种种变化和调整的输理，会发现这其实只是国内外众多公司在今年求变求新的一个缩影，他们借此希望适应不断变化莫测的IT市场。

　　现在的疑问是，这些巨头们的努力，会使得他们在今年下半年更加大放异彩吗？