观察：外企业进军农村市场 本土企业竞相出海

　　作者：潭茂

　　“远交近伐”，这是自战国七雄纷争以来即为中国古代军事家奉为圭臬的战略法则。

　　如今，在中国加入WTO的第五个年头，日益开放且与全球融为一体的中国市场，已经

成为跨国企业全球策略不可忽视的重要部分。同样，本土企业所面临的市场也早已不是一个封闭或者半封闭的系统。在超越价格战、本土优势和国外品牌优势之外，中外企业该如何运用自己差异化的竞争力，去完成从生存到发展，从优秀到卓越的蜕变？

　　外企“上山下乡”

　　“如果现在谁还没有进入中国市场，那么他还没有参与到整个游戏中。”

　　显然，“访华日程”让很多企业的大佬们难以抗拒。在跨国企业的投资人和CEO眼里，中国代表着“高增长”等种种令人兴奋的含义。全球化的滚滚浪潮中，跨国公司如何在中国这块全球不可或缺的土地上保持竞争力？

　　广阔的三四级市场，无疑是未来的兵家必争之地。但在这些市场上，跨国公司要取得胜利并非容易。跨国公司在大城市具有很强的品牌优势，在中小城市则不然。让这些跨国公司颇费思量的是，如何在更广阔的区域市场建立自己的竞争力？如何在高昂的运营成本和物美价廉之间取得平衡？

　　中国惠普CEO孙振耀很早之前便预测企业要从行业市场转向区域市场。来自惠普的消息说，开拓区域市场是惠普这两年最重要的工作之一，与此相应的是其低价产品的推出，3999元家用PC和2999元商用PC，如此低价的产品正是针对三四级市场。由于大力开拓三四级市场，目前中国惠普的PC业务在亚太区的排名已由原来的第四位上升到了第二位。

　　IBM大中华区董事长周伟?也表示，2006年IBM的重点是加大区域市场的开拓力度和广度。未来三年内，IBM在华的办事机构将从现有18个城市扩大到30个城市，现有的18家分公司的数量也将扩大到35家，目前IBM已经在南宁、南昌、合肥、郑州等地运作成立了分公司。

　　而赖一龙出任英特尔公司中国总经理后启动的GAPP计划(即地方政府电脑普及计划)，也显示出英特尔对区域市场的决心。短短几个月，黑龙江、湖北、山西、山东、江苏、河南、四川、陕西、重庆、湖南等地政府宣布与英特尔合作。

　　“软件大佬”微软则开始探索用中国的方式做事，积极与中国企业合作，跟政府搞好关系。今年4月，信息产业部、国家版权局、商务部、财政部等四部高调出击，先后以行政部委规章的形式颁发了《关于计算机预装正版操作系统软件有关问题的通知》和《关于政府部门购置计算机办公设备必须采购已预装正版操作系统软件产品的通知》，随后联想、方正、同方及TCL与微软签订了总价为16.3亿美元的巨额订单，拉开了有史以来国内最大的操作系统正版化序幕。

　　所有的行动无疑在说明，跨国企业试图更贴近中国的客户和市场。他们明白，要获得中国市场的认可，就必须按照这个市场的规则“出牌”。

　　本土企业“借船出海”

　　在跨国企业的进攻下，本土企业贴近客户的优势和成本优势正在丧失。这在手机领域表现得最为明显，去年

　　而国内PC及服务器市场竞争的惨烈有过之而无不及。惠普、戴尔的

　　在激烈的竞争中，有些IT企业选择了走出去。借助并购IBM PC的契机，联想在美国、欧洲、印度等地建立起了强有力的渠道。与联想类似，明基希望借助并购西门子手机进入欧洲市场。越来越多的中国企业运用并购的方式走向海外，但并购过程中所面临的文化整合问题，也成为这些企业最大的挑战。华为、中兴继续把自己优秀的员工送到国外开拓业务，而长虹等一些企业在国际化受挫后，发现还是集中精力发展自己熟悉的市场更实际。中国企业走向海外，前路如何？

　　2006年5月9日，使用了长达28年之久的华为技术有限公司标识正式更换。华为换标预示着其国际化征途再上台阶，过去，中国本土电信设备商的市场主要集中在亚、非、拉等经济欠发达国家。同时，常年的价格战，特别是中国设备商间的价格战，使中国电信设备产品背上了廉价的名声，而廉价很容易使客户联想到低质。

　　这也是华为“变脸”的一个主要原因。据了解，2005年华为的海外销售额已经占到其整体销售额的58%，如要在国际化的成果下继续推进，华为必须在2006年重点进攻发达国家市场。而以目前华为在国际上的品牌形象，很难承载国际化品牌策略的转变。因此，华为换标意在调整其国际市场策略，包括产品策略、价格策略及销售策略，从而给客户，尤其是海外跨国电信巨头以崭新的国际形象。

　　华为全球首席营销执行官徐直军表示：“全球电信业处在转型的关键时期，华为选择这个时机转换标识，表明华为已做好充分准备，有能力面对未来的挑战与机会。”

　　为了获取更大的市场空间，中国企业的另一条出海之路就是积极寻求与海外厂商的合作或直接选择海外兼并收购。早在2001年浪潮就推出了国际化的战略，但直到今天，浪潮主要在做的仍然是“整合资源，苦练内功”。用浪潮人的话来说，浪潮的国际化是谨慎的国际化。而这种谨慎既表现在浪潮国际化的步骤上，也表现在每个步骤中的具体实施上。

　　这种尝试又可以细分为两个步骤：第一步，与

　　据了解，自今年1月10日开始，惠普PSG在东北、西北、华中、西南实行的区域分销模式(RD,Regional Distribution)，尽管由于切换过程有所延迟，各区域分销商的实际运作可能只有很短的时间，但从目前的运作效果来看，惠普在相应区域取得的销量增长却是超乎想象的。

　　“实行全国总代理制时，分销商之间更多是在互相吃份额，核心代理也只是在做简单的差价贸易；而实行区域分销模式后，无论是分销商还是核心代理，要想在某个区域做大销量，就只能去抢占其他品牌的份额。这是我看到的惠普此次渠道调整的最大好处。”一位惠普渠道代理商说，“对于惠普产品的卖点、针对哪类客户等问题，我以前想得很少，现在每天都要去想。”

　　中国惠普渠道合作事业部副总裁兼总经理庄正松也乐观地说，“过去一个季度的业绩增长，已经证明了惠普区域分销策略的正确性。从总体来看，渠道的信心在增强，对这一策略调整的反应也是积极的。”

　　与惠普相比，联想在渠道的精细化管理方面似乎走得更远。联想去年年中开始推出的“分销商区隔”和“划区分治”两大渠道新政，试图解放区域多家分销模式下的生产力，减少渠道冲突，并保障分销商开拓5-6级市场的积极性，这两大渠道政策如今释放了很强的效应。

　　联想渠道销售部人士认为，从表面上看，“划区分治”减少了分销商的“耕地”面积，但长期来看，通过有序的精耕细作，一定会使分销商获得更多的利益。因为分销商通过对某一区域市场的认真投入和开发之后，才会产生更高的产量，这也是联想推行“划区分治”的根本初衷。另外，联想目前对消费类渠道要求经销商下到7级，也就是镇级市场。在未来可能面临其他竞争对手压力逐渐加大的情况下，联想加紧出台政策促使渠道积极深入这些市场，也可算是“防患于未然”。

　　最近，联想集团大中国区渠道销售部总经理王鹤麟也正在推行联想扬天“醒狮”计划，这一计划的核心是联想将进一步深化其渠道模式与客户模式，并将中小企业市场作为大中国区四大主攻市场之一。

　　而Acer去年的渠道调整取得的效果，也让人眼前一亮。去年9月14日，Acer宣布取消实行多年之久的城市代理制，来了一个大跨度的转弯，改为签约神州数码、英迈国际以及雷射三家全国总代。为提升营运效率，Acer也对自己的销售组织进行变革，取消了近两年才设立的17家分公司，并将其资源整合为华东、华南、华北及区域四大营运中心，设立运营中心垂直管理。10月份，Acer将大陆总部迁往上海。至此，Acer的渠道在三年内完成了一次轮回。

　　这一次，Acer希望复制在欧洲的成功经验，即所谓的“新经销模式”。在“新经销模式”下，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供Acer全线产品，并每周提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。

　　“Acer去年对渠道进行调整之后，在产品、返点乃至促销方面都对整个Acer品牌有很大影响，很多渠道都感觉到了Acer带有国际化的操作理念对市场的拉力很明显。”Acer华北区核心代理北京长拓锐新科技发展有限公司总经理袁天告诉记者。

　　袁天表示，其一直伴随Acer在中国大陆市场的调整而不断改变，自从去年下半年Acer大中华区的架构组建完毕以来，很多Acer的渠道都明显感觉到了Acer在整个市场中有了比较大的发展。他特别强调，与原来相比，Acer现在的工作人员主动性都比较强，渠道反馈的情况一般都能在很短时间之内得到解决。因此，尽管Acer依然有许多实际问题需要解决，但2006年的Acer一定会比往年取得更好的业绩，而渠道也会有比往年更好的回报。

　　实际上，通过对戴尔、联想、惠普、Acer等主流厂商在2006年上半年的种种变化和调整的梳理，会发现这其实只是国内外众多公司在今年求变求新的一个缩影，他们希望借此适应不断变化且风云莫测的IT市场。

　　现在的疑问是，这些巨头们的努力，会使得他们在今年下半年更加大放异彩吗？