到底谁该适应谁？（1）

　　【赛迪网讯】温州春晖皮革有限公司是一家经营皮革生产加工企业，它以前的运营方式是将原皮购买进来，直接加工成鞋用皮革，然后出售给皮鞋生产企业（以当地为主）。

　　但这样的同行很多，如何在竞争中取得企业持续的优势？董事长期望在生态链上重新塑造一个角色，跳出同业的模式。经过仔细考察与研究，决定走皮革专向加工道路，就是根据鞋业公司、皮具公司的需求，每天直接把裁剪好的皮革送到客户的生产车间，最大限度降低客户在主要原材料上的库存，缩短周转时间，提高皮革利用率，在供应链上获得全新的竞争优势。

　　这一商业模式推出半年多来，深得客户的青睐，许多以前将信将疑的客户也转过来了。

　　企业的规模也由上一年的1亿多猛加到去年的2.5亿元，预计2006年将突破3.6亿元。此时，先前的业务管理系统不够用了，跟不上发展的需要。迫切需要通过一个立足于供应链管理的软件来支持新的业务。公司通过2005年下半年的考察，选定了南方管理软件公司作为合作伙伴，共同开发适应新业务模式以及未来发展的管理信息系统，保证企业运营与系统支持同步，并逐步向生态系统中的其它伙伴开放。

　　一过春节，项目就开始了紧锣密鼓的筹备工作，于三月初正式启动。这个项目是利用南方公司的平台开发软件SMF (软件生产工厂) 来开发。需求工作刚开始，CIO王大山就与软件公司委派的项目经理钱强、高级需求分析经理魏明明产生了分歧。

　　事情是这样的：在需求分析的前一周，大家都按照计划分组做调研，基本情况搞清楚后需要做项目调研报告，在讨论需求特性和技术实现路径时发生了很大分歧。

　　春晖公司的王大山等需求分析人员认为，利用平台软件开发的系统必须最大程度地从梳理业务逻辑开始。也就是在公司战略路线的基础上，把商业模式抽象成一个可以形成闭环的逻辑，形成一个理想模式，为所有参与这个生态系统的合作伙伴以及本公司的职工提供逻辑角色，这个逻辑体系不仅可以为原皮作为原料的皮革产销服务，也能为合成革、鞋业辅料甚至其他非鞋材的产品产销服务；不仅能够适合现在的商业模式，还能适应未来演进的商业模式。

　　王大山希望这个逻辑通过平台软件来搭建，之后进行不断配置、升级，以适应企业成长的需要。

　　而钱强等南方公司的需求分析人员认为，这是一个非常典型的ERP系统，需要按照ERP的方法体系来做，也就是要首先梳理流程，然后明确一个当前可以锁定的需求，再做整体规划，按照需求规格说明书来进行系统设计与技术实现。

　　之所以选择平台软件，是因为这样的商业操作方式比较特殊，标准ERP产品做二次开发有相当难度。魏明明甚至说，8月份公司新发布的产品就支持这样的业务流程，到时候直接拿来用就行了。

　　王大山也犯难了，把逻辑作为系统设计的起点是符合公司战略需要的，基本可以实现“以不变应万变”的意图，但是软件公司的思路做起来比较安全，走起来比较顺畅。至少是当前的需求能得到满足，同时也有比较充分的自我维护空间。

　　话也说回来，公司的

　　基于逻辑，需要做更精细和前瞻的商业模式设计工作，这事情还很少有东西可以借鉴，但是企业生存环境与发展战略使然；基于流程，操作起来比较简便，有很多东西可以借鉴，但是很可能让系统陷于不停被动修改的局面。王大山应该怎么选择？（本期案例由王

　　根据战略选择支撑平台

　　王明远 西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理

　　实施信息化最忌讳的就是大而空的高谈阔论，我们需要的不是高深的概念，而是切实可行的解决方案，越是简单实用的东西越容易被用户接受。

　　春晖皮革厂这个信息化项目悬而未决的主要原因，是以CIO王大山为代表的需求分析人员与软件供应商的关注点不同。王大山关注的是如何确保软件系统符合公司战略发展的长远需求，而软件供应商分析人员关注的是如何实施一套满足用户当前业务流程需要的ERP系统。因此，双方所谈及的逻辑vs流程的问题其实是一个信息化长期战略规划与短期战术实施的辩证关系问题。

　　大家知道，企业信息化是企业战略实现的支撑平台，因此，企业信息化战略的制定和实施对企业的经营战略具有十分重要的意义。同时，信息化战略必须以经营战略为基础，结合企业的业务流程特点及自身实力来制定，并随着业务流程的调整而进行调整。但是：信息化战略的制定并不那么简单。

　　认清信息战略规划的重要性

　　作者：边凯

　　随着企业信息化工作的逐步推行，很多组织从先前信息化建设中“重建设、轻规划”的失败教训和沉重代价中，逐步认识到信息战略规划的重要性，在“是否要做信息战略规划”的问题上逐步达成共识。因此CIO王大山要求从梳理业务逻辑开始，希望系统不仅能够适合现在的商业模式，还能适应未来演进的商业模式的战略观是完全正确的。但是，信息化战略的制定却并不像说起来那么简单！

　　首先，组织在进行信息战略规划之前，必须要以各部门的业务需求为基础，制定清晰的业务战略目标，其次，随着企业对信息化的依赖度越来越高，信息化战略也成为业务战略的重要组成部分，从而影响，甚至改变业务战略的制定。但是，在实际的操作中，能够制定一套完善的信息战略规划并能完全按照战略方向去实施的却非常少。

　　这是因为战略制定中的一些问题导致制定出来的战略形同虚设，比如战略制定人员的素质、与业务部门的沟通，以及一些必要的方法步骤等，结果导致战略规划做细了，计划跟不上变化；做粗了，又如空中楼阁，可操作性极差。

　　那么到底如何进行信息化战略规划呢？依笔者多年的经验，有一个最基本的原则不能忘记，那就是：简单实用、易于执行。

　　战略一定要务实

　　有些企业一谈及战略制定，就和“宏伟”的企业发展蓝图挂起钩来，似乎不够超前、不够高深就不能称其为战略。

　　然而，实施信息化最忌讳的就是大而空的高谈阔论，我们需要的不是高深的概念，而是切实可行的解决方案，越是简单实用的东西越容易被用户接受。特别是在我国企业信息化基础薄弱、用户使用计算机水平较低的情况下，更应该从简单实用做起。

　　信息化不单单是一个技术问题，它更要求管理的持续优化和极强的执行能力。笔者曾应邀参加过部分信息化项目实施的评测工作，看到有些单位纯粹是应付上级检查，买了一大堆软硬件当摆设，搭建一个模拟环境骗领导，检查过后，一切操作流程还是照旧。这些现象的确令人痛心！究其原因，首先应该问的一个问题是：“在这些地方推行信息化项目时，是否认真考虑过简单实用、易于执行的原则呢？”。

　　实施信息化项目的战略方向是绝对正确的，但是配合信息化项目实施的周边配套环境是否搭建起来了？推行的软件是否易于操作？相关人员是否受到足够的培训？软件设计的流程是否实用？领导旧有工作习惯改和观念改变了吗？

　　因此，在本案例中关于逻辑vs流程的矛盾可从以下两个方面来考虑：首先，对于春晖皮革公司本身来讲，由于采用新的经营模式而快速发展，后期市场竞争的变数还很多，制定的企业发展略还仅仅是书面上的草稿而已，要想把它变成可操作性的战略还需要大量精细的分析和设计工作。

　　如果以这种概念性的逻辑作为系统设计的起点，势必会造成系统复杂度增高、风险加大。这显然是与简单实用、易于操作的原则相违背的。

　　其次，从南方软件公司的角度来讲，他们推行的是一套基于流程的标准的ERP系统，这样的ERP系统很难做到在不进行二次开发的情况下就可根据用户的未来战略需求进行灵活配置。换句话说，他们可以很好地解决用户目前的典型问题，而要想达到用户“以不变应万变”及其灵活的配置要求，其软件开发的成本和风险同样是巨大的。

　　因此，对CIO王大山的建议，首先是不断细化春晖公司的战略需求，以战略发展为指导，以快速解决公司目前高速发展面临的问题为目的，以简单实用为原则，去评估软件公司的ERP产品并决定实施方案。不要忽视战略规划，也不要因为战略规划这样一个大帽子扣在头上而束手束脚。也许，直接使用软件公司8月份可以支持目前业务流程的ERP新版本产品，正是按照逻辑去设计流程的第一步。

　　实施项目要知己知彼

　　裴丽华 常州依维柯客车有限公司信息中心主任

　　案例中的双方，都没有错，都有其道理。问题在于，他们没有很好地进行沟通，其实他们的想法中，有很多共同点，有些不同之处，也不是相互冲突的。

　　本案例，应该说是关于平台软件如何进行实施的一个问题。平台软件以其灵活自由、扩展性强、具有系统架构能力等优势，成为企业信息化的一个新的、可以有所作为的领地。只是，对于平台软件如何进行实施，如何能让这个软件更快，更有效地为企业服务，还需要更深层次的探索。

　　要想实施好一个项目，总是要“知己知彼”，知己，是企业对自己需求的了解。在案例中，春晖公司似乎就与南方公司有了分歧，其实这分歧并不是在于企业需要解决什么问题，而是在于项目如何实施，最终做成什么样的项目，有了较大的不同看法。

　　知彼，是对软件本身的了解程度，当然这种了解不仅仅包括软件能实现的功能，还必须深入了解该平台软件的实现原理、实现方法、架构方式、关键能力、优势和局限性等。很显然，在这两点上，春晖公司和软件公司各有所长，也都各有其“短板”。

　　平台软件的主要特点

　　平台软件说到底，是一种支撑工具，它是能为信息系统的规划、设计、构建、集成、部署、运行、维护和管理等提供高可用性、高合理性的体系架构，真正实现“用户主控、随需而变、全局规划、整体集成”的信息化战略。因此，案例中的春晖公司选择这样的软件应该说是个正确的选择。

　　在我看来，平台软件与商业软件相比，其最有颠覆意义的，是其系统架构能力。这是一个已经超越软件本身的系统建设能力，它可以帮助企业自己设计一个适宜的系统，并在这个系统中进行各种应用的部署。它能将信息系统与实际经营系统的作用力与反作用力的关系表现得非常强烈，使得两者更好地揉合在一起。

　　基于这样平台软件的项目，决不是“需求调研——系统配置——二次开发——培训实施”这样的标准流程所能表达的，按照这个流程，平台软件的作用就已经打了很大的折扣了。

　　作为一个业务架构平台软件，其基本的实现原理是：通过将业务模型资源与系统实现技术相分相离，从根本上提升管理系统的技术无关性。在实现方法上，平台软件采用“业务模型驱动”的方法体系和工具集，它体现了“以业务模型资源为中心”的思想，这一思想要求使用业务建模的开发模式，并将建模的结果，业务模型应用资源作为管理软件开发的主体产品。

　　由此可见，平台软件中最关键的，最后表现结果的就是业务模型应用资源。

　　逻辑设计流程，流程控制逻辑

　　平台软件区别于商业软件的一个最大的特色就是它的业务逻辑跟流程控制逻辑完全分离，也就是用户完全可以按照自己平时对系统的设计思路去设计将要开发的系统。无论你是做OA、还是CRM，还是ERP，对于这个平台来讲实现的原理是一样的。我们用业务逻辑来设计流程，流程最后又控制着逻辑。

　　在很多年前，我们面临的IT环境比较单纯，那时的企业对信息化还没有什么深入的了解，像个听话的孩子，很容易被软件厂商引导。而现在，却是一个个性张扬的时代，企业的需求越来越趋于个性化，想要去达到自己愿望的途径和思想指导也越来越多。

　　我想，案例中的王大山就是已经对自己的需求有了一个比较明确的想法，所以他才会去选择一个平台软件，将自己的业务逻辑架构于这个平台上，还能满足企业今后的战略发展路线。

　　说到底，隐藏在程序后面的是逻辑、是流程，进一步说是管理思想。在企业内部流程集成方面，ERP等技术尽管声称具有柔性，但它们只是相对于过去非组件化的信息系统而言。这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被称为“湿混凝土型一次性柔性”。

　　作者：边凯

　　因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。而企业现在的发展变化很快，这种模式是越来越无法满足其需要了。特别是在企业进行伤筋动骨的巨变时，所实施的ERP基本就无用了，需要再花费漫长的时间和巨大的投资重新来过。

　　怎样的方案最有利？

　　案例中的双方，都没有错，都有其道理。问题在于，他们没有很好地进行沟通，其实他们的想法中，有很多共同点，有些不同之处，也不是相互冲突的。

　　作为王大山，他可能没有对软件很深的了解，或者说他对平台软件的一些特点和优势都不是特别了解。比如说，平台软件具有很强的扩展性，可以自由灵活地调整其业务工作流。这个特点，一是表现在可以快速响应实际经营系统所需要的变化，支持业务流程的灵活变革；二是可以迅速开发新的应用，与已经有的系统进行无缝挂接。

　　这样，也就保证了企业今后战略发展的升级、变化所需，能够实现“以不变应万变”。

　　另外，平台软件的一个优势可以说是基于“主板+插件”模式，这一模式的核心思想包括了“公用的主板”和“可定制的业务插件”两个构成部分。软件公司提供一个公共运行平台，这个公共运行平台不仅从底层技术层面，而且提升到了业务层面。魏明明提出的，拿他们公司8月份新发版的产品，其实就是提供了一个“主板”。

　　当然，他认为“到时候直接拿来用就行了”也是不可行的。我确信，这个软件不可能会全部满足王大山的需求。不过没有关系，可以利用平台软件的优势，定制开发一些“插件”。小到功能环节、表单表格、业务流程、查询统计，大到独立的业务模块或业务系统，都可以成为自由创建、组装、拆卸和替换的“插件”。通过共同的底层平台的支持，这些“插件”之间可以很好地协作，与“主板”一起，完成复杂的系统和任务，满足春晖公司的需求。

　　基于业务架构的平台软件，不仅仅是一个技术开发工具，其核心部分就包含了根据基本的管理流程设计的一些通用构件，并提供了能够快速生成和修改原型的工具。

　　这一特征非常适合采用“快速原型法”进行项目的实施，该方法的最大优点在于最终用户介入早，可以尽早获得更完整、更确切的需求与设计，并且可以直接通过改进原型而得到目标系统，而不必从头做起。

　　当然，选择好这个最初的原型是项目过程中的一个关键点。所以，春晖公司和软件公司共同进行需求分析后，拿出项目的最基本的需求框架，然后选择好那块“主板”，就为项目的成功提供了保障。

　　这样做的好处还有，开发速度会大大加快，节约更多的系统建设时间。

　　我认为，这样的方案，应该是对春晖公司最有利的。

　　用参加拉力赛的心态做项目

　　韩吉韬 北京正略钧策企业管理咨询有限公司

　　运作/信息化咨询中心高级经理

　　从业务逻辑和软件逻辑的涵义可以看出，它们一个是业务运营的基础，一个是软件系统的命脉，各自都有很强的专业性，就像现实世界中的两种语言，往往存在沟通交流上的代沟，如果不能做好翻译工作，那势必会出现风马牛不相及的矛盾，

　　春晖公司这次参加“拉力赛”显然有仓促上阵之嫌，在没有充分熟悉企业实际路况和环境条件，也没有设计最优的行车路线的情况下，仅仅凭着想实现“立足于供应链管理的IT系统”的参赛目标就选择了赛车，并将所有的赌注都押在赛车和提供赛车的厂商身上，这样开始的拉力赛征程，难免给人缺乏大赛经验的感觉。

　　这也就是为什么会出现困扰春晖公司CIO王大山的逻辑和流程问题的原因了，相信随着春晖公司信息化的进一步建设和推广实施，困扰王大山的就不只是这个问题了，还会有各种各样其它的问题都是由于这个原因所造成。

　　这里，对于案例中的逻辑和流程的问题，从更深的层次挖掘，应该是业务逻辑和软件逻辑的问题，是企业信息化建设的根源问题。

　　设计合理的行车路线

　　所谓业务逻辑，泛指为支撑企业战略目标所选择和构建的业务策略与运作模式，会随着企业的战略调整而不断变化，是维持企业正常运转的基石，它决定着企业产、供、销的合理运营，也决定着企业人、财、物的合理分配。

　　对应到拉力赛中，是考虑参赛目标、路况和条件的基础上设计的合理行车路线。从案例中我们可以看出，春晖公司正是得益于它的这种支持新商业模式的业务逻辑，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　这种从供应链角度寻找竞争优势的新商业模式在春晖公司得到了很好的应用，它可以帮助下游合作伙伴降低原材料库存、缩短周转时间、提高皮革利用率。

　　为了支持这种新商业模式，春晖公司一定需要构建相应的业务体系与流程、操作标准、规章制度、组织和岗位职责、以及考核体系，这些其实就构成了春晖公司的业务逻辑，它是支撑春晖公司运营的基础，并随着春晖公司的战略调整，而不断变化。

　　作者：边凯

　　春晖公司也正是想把这些业务逻辑抽象出来，用信息化平台来有效承载，并不断进行优化、升级，从而能够支撑公司的业务发展，做到让适合的赛车跑在合理的路线上。

　　根据路线配置赛车

　　这里所提到的软件逻辑泛指软件能实现的业务运作模式与操作流程，包括软件的功能架构、工作流及用户界面等。对应到拉力赛中，是所选赛车的性能参数和基本配置。

　　这里，软件的逻辑有两种，一种是完全定制的软件，像案例中提到的SMF，虽然也有一些平台化的模块，但真正的软件逻辑是需要结合企业的业务逻辑，重新设计并开发的。另一种则是成熟的产品，像一些ERP软件，软件本身带有成熟的软件逻辑，包括不同行业的业务模式、业务流程和用户视图等。软件逻辑是软件系统的命脉，也是软件承载业务的具体表现形式。

　　适时做好“翻译”工作

　　回到案例中，春晖公司强调从商业模式中抽象出业务逻辑，然后用软件承载，从企业的角度来说这是没错的；而软件公司强调用它们熟悉的思路构建软件逻辑，甚至直接采用成熟的软件逻辑，从项目本身来说也没有问题，那么问题究竟出在哪儿呢？

　　这里，从业务逻辑和软件逻辑的涵义可以看出，它们一个是业务运营的基础，一个是软件系统的命脉，各自都有很强的专业性，就像现实世界中的两种语言，往往存在沟通交流上的代沟，如果不能做好翻译工作，那势必会出现风马牛不相及的矛盾，就可能造成适应沙土地的赛车却跑在了公路硬地上的尴尬局面。

　　那么翻译的工作该在什么时候进行呢？是在信息化项目具体实施的阶段吗？看来问题越来越清晰了，案例中的问题涉及到企业信息化建设的一些基本逻辑，春晖公司预期的从商业模式到业务逻辑再到软件逻辑的初衷是很好的，然而它们寄希望于软件公司全部完成则是不现实的，尤其是从商业模式到业务逻辑的过程。这也就是前面我们提到的春晖公司大赛经验不足，有仓促上阵之嫌的原因了。

　　因此，由于春晖公司在进行软件开发与实施之前，没有充分意识到由新商业模式带来的业务逻辑的复杂性和创新性，也没有考虑到业务逻辑要包括业务体系与流程、操作标准、规章制度、组织和岗位职责、以及考核体系等详细内容，同时也没有将这些内容有效梳理并提炼成具体的业务需求，以供软件公司翻译成软件逻辑，而把赌注全部押在了软件公司身上，因此也就出现了案例中叙述的“逻辑”和“流程”的矛盾问题。

　　不变应万变绝不可能

　　春晖公司上信息化的本来意图是希望信息化能够成为支撑公司未来战略发展的关键手段，而不只是目前手工业务的电子化。

　　因此，从商业模式中抽取业务逻辑这一步是必须的，而且业务逻辑应该具有一定前瞻性，能够满足公司可预见的战略发展，包括案例中提到的这种业务逻辑不仅支持皮革产销服务，也支持合成革和鞋业辅料的产销服务等。然后，再用软件逻辑来匹配这种业务逻辑，或者重新设计和开发新的软件逻辑，保证业务逻辑和软件逻辑的一致性。

　　但是，需要说明的是，这种前瞻性一定是有限度的，如果商业模式出现较大变动，则肯定需要重新抽取并设计新的业务逻辑，并重新匹配和承载新的软件逻辑。所以，像案例中所说的“以不变应万变”的理想状况也是不可能存在的，这一点需要春晖公司和CIO王大山清楚地认识到。

　　这里，为保证春晖公司信息化建设达到预期目的，接下来合理的运作方式应该是：首先，项目应先暂停，由春晖公司业务部门和IT部门共同设计、优化并提炼企业的详细业务逻辑，并形成可以指导软件公司构建软件逻辑的业务需求。这个过程也可以请第三方专业的咨询机构来辅助完成。

　　其次，将形成的基于春晖公司新商业模式的业务逻辑与市场上成熟产品的软件逻辑进行匹配，找到最大满足度的产品。并在产品配置的基础上评估二次开发的工作量和工作难度，当然产品的性价比也是很关键的。

　　这里，如果南方软件公司的成熟产品能很好的匹配那自然是最好的。

　　第三，如确实很难发现满足度高，且性价比合理的产品，则继续采用南方公司的平台进行软件开发。同时清楚地认识到定制软件和产品软件之间的区别，包括定制软件日后升级、维护的难度，以及需要春晖公司组建一支熟悉这种开发方式的队伍，以满足日后业务逻辑变化带来的软件扩充和修改的工作。同时需要制定明确的信息化阶段目标，放弃“以不变应万变”的幻想。

　　第四，可以考虑请第三方机构做项目监理或甲方实施，以保证设计和提炼的业务逻辑能够在软件逻辑中最大程度的落地。

　　其实，业务逻辑和软件逻辑应该是企业信息化建设的两个重点，二者并不矛盾，但需要有效地翻译。而且企业一定要清楚地认识到提取业务逻辑的主体是企业自身。只有有了详细合理的业务逻辑并以业务需求的方式体现出来，软件公司在匹配或设计软件逻辑的时候才能有的放矢，这种“屁股决定脑袋”的道理是要明白的，不能期望软件公司能够大包大揽地替企业解决所有问题。

　　这里，由于目前尚没有一套能够通过配置适应任何业务逻辑的软件平台。因此，如何在信息化建设前期清楚的描绘业务逻辑，并认清软件逻辑，从而平衡它们之间的关系，将信息化风险前移，是企业信息化建设的重中之重。这也和先设计好路，再选好车，然后精心驾驶，才能在拉力赛中拿好名次的道理是一样的。(n101)

　　作者：边凯