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商业科技重塑米奇


http://www.sina.com.cn 2006年05月11日 16:36 《信息周刊》杂志

  文/李黎

  以业务需求为驱动的IT组织新架构,令高龄的米奇表现出敏捷的身手。从外表看,米奇还是那个米奇,然而在进化中,米奇早已重装上阵。

  和终日被企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、商业智能(BI)等项目组搞得焦头
烂额的首席信息官(CIO)相比,韦国锋每天的工作是关心他手下的大客户经理和业务部门的沟通频率。作为沃尔特-迪士尼公司(Walt Disney, 下称“迪士尼公司”)消费品部(Disney Consumer Products, 下称“DCP”)亚太区的IT主管,韦国锋并不关心具体的IT技术,而是时时考虑如何才能及时有效地捕捉到来自企业核心业务的IT需求。

  “以客户需求为主导的全新IT组织架构,可以与企业的业务水乳交融,使企业有足够的能力应对瞬息万变的商业环境。”这是韦国锋的切身体会。他的职位描述是“亚太区业务合伙人”(Asia Pacific Regional Business Partner),由此可见IT部门与业务部门的关联程度。

  韦国锋所提到的客户,是指企业内部的业务部门。按照业务线在企业发展战略中的重要程度排序,遴选出需求价值最高的部门,在IT部门组织架构里设立相对应的大客户经理,与之密切沟通,并进行高效的IT支持——这是DCP的IT组织架构模式。与以技术项目来划分组织的传统IT组织架构相比,这种新型的IT组织显得更加灵活,功能扩展性更强,它让高龄的米奇在市场中一直保持着矫捷的身影。

  演变的业务

  从12年前进入中国到现在,迪士尼公司的消费品零售网络覆盖25座城市的1,600家迪士尼各类门店。目前,DCP的业务线涵盖玩具、消费电子、婴儿用品、游戏、出版印刷物等领域。在这个庞大的卡通帝国里,迪士尼公司并不直接制造消费品,而是通过授权卡通形象的方式,让获得认证的授权商生产、制造和销售产品。

  基于这样的业务模式,DCP不关注制造过程、

供应链管理等传统制造商关注的业务重点。对于并不十分关心最终产品的DCP来说,最大的挑战莫过于如何在林林总总的消费品类别中发现最具潜力的行业并进行投入。

  在20世纪90年代,DCP在中国是一个被动的版权拥有者,坐等授权商上门谈合作。由于当时动漫产业在中国尚未得到高速发展,卡通形象资源相对匮乏,而米老鼠、唐老鸭等形象在中国早已深入人心,这让迪士尼公司一家独大,处于卖方市场的优势。而授权商购买卡通形象的版权后,到底生产什么产品、流入什么渠道、产品销量如何,迪士尼公司并不关注。

  进入21世纪以来,动漫产业在中国飞速发展,加上日本动漫业的强势进攻,卡通形象越来越丰富,蜡笔小新、哆啦A梦、Hello Kitty等卡通形象版权的引进,使迪士尼公司遭受着前所未有的威胁。主动出击,由坐商变行商,成为DCP顺应时势的策略。然而,在诸多的消费品行业里,如果没有既定的实物产品,很难捕捉到具体的市场需求,也无法有的放矢地分析市场。因此,业务分析、计划和预测功能,在新的形势下成为DCP的管理重心。

  另外,当产品制造出来后,在零售市场的渠道和销量如何,也演变成DCP的业务重点。在中国市场,获得迪士尼公司授权的产品究竟进入了哪些渠道、在一级城市还是在二级城市、销量如何,都是DCP亟需掌握的信息。在北美,由于

零售业的整合程度比较高,零售商巨头沃尔玛集团(Wal-Mart)等专业零售商已经占据了80%的零售市场,迪士尼公司只要掌握他们的零售数据,就能了解到产品的销量。而中国零售市场的整合尚未完成,零售渠道比较散乱,存在着百货店、超市、摊贩等多种渠道,DCP很难掌握他们的具体数据。如何尽可能多地获得零售数据,困扰着DCP的零售部门。

  作为一家销售卡通形象版权、并不代理产品实物的企业,网上销售和审批的模式将为这个产业链下游的厂商带来更多的便利。在与授权商和零售商合作的过程中,如何让他们享受到便捷的服务,进行实时沟通;如何减少他们的审批手续,让授权流程更加高效,从而使产品尽快投向市场?

电子商务平台也成为DCP的迫切召唤。

  为了配合新的业务模式,DCP的IT部门发起了一场全方位的变革。

  “探戈”之美

  在传统的IT组织架构里,往往按照技术技能划分机构,例如ERP、BI、安全、硬件等部门,这种以技术类别来划分机构的IT组织,主要职能是对企业内部客户提供IT服务,其优先级别是完成某种服务。而技术人员是否真的熟知企业的业务流程、是否能深刻理解客户的需求,都是传统IT部门的软肋。

  DCP也经历了传统IT组织时代。然而,在动荡的商业环境里,企业的业务部门总是充满了变数,IT部门如何配合业务部门的变革,及时提供强有力的IT支持?这是CIO们面临的新考验。

  2004年,DCP总部发起了一场代号为“探戈”(Tango)的行动,即解构以IT技术为导向的组织架构,在DCP全球的IT部门建立起以客户需求为驱动的组织模式,在新组织中,大力推行大客户经理(Key Account Manager, KAM)制度。

  所谓大客户经理制度,是指在确定企业的关键业务部门后,IT部门设置具有相应工作背景的大客户经理,与之密切沟通,并进行详尽的IT需求分析,进而为之提供适宜的解决方案。

  针对DCP在亚太区的业务特点,韦国锋在资讯科技部(DCP的IT部门)设立了3个大客户部,分别是财务、零售和电子商务,其中,由于财务部门的需求较多而且复杂,他相应地设置了两位财务大客户经理。

  大客户经理们的主要职责是参与到对应的业务部门工作中,其主要的工作方式就是制订沟通时间表,定期与业务部门进行交流,了解他们的业务流程、在当前遇到什么困难、对未来的规划等详尽的信息。这种交流也是相互的,在沟通中,业务部门也能掌握IT部门的工作进度,根据系统工具的提交时间来调整业务进度。

  之后,大客户经理会对业务部门进行系统的IT需求分析,针对具体需求,大客户经理要判断该服务是外包还是由本部门研发。

  “传统的IT组织往往是静态的,而以大客户经理制度建立的新架构,是动态的、可变的,它更加灵活。”韦国锋认为,新的IT组织可以随需而变,如果企业增加了新的关键业务,只需要增设相应的大客户经理就可以,而传统的IT组织在遭遇业务变革而改变时,往往“伤筋动骨”。

  探戈,是一种步伐较大、充满跳跃性和艺术性的舞蹈。迪士尼公司的“探戈”行动,似乎也暗喻着IT部门正在以较大的步伐进行跨越式变革,这一过程充满着艺术性,它让IT服务的流程更流畅、更自然,同时也令IT与业务的契合更加紧密。

  “势利”的新组织

  以客户为导向的IT新组织,看上去有点“势利”。它将客户的优先级按照在企业的业务比重来排序,为重要的业务部门设置专项负责人进行沟通和IT需求分析。而那些常见的低端需求,DCP的IT部门都将其外包出去,留下的都是附加值较高的支持服务。这就形成了两级支持模式。

  第一级支持是解决一些简单却大量的IT需求,比如购置新硬件、桌面系统支持,以及一些系统工具的集中采购,DCP IT部门将这些业务外包给一家服务供应商。

  第二级支持是提供高附加值的IT服务。例如为大客户做详尽的IT需求分析、为之开发业务系统等工作。第二级支持的另一个含义是,当客户的IT需求在第一级支持里得不到满足,就会转入第二级支持,由DCP自己IT部门的人应对。

  由此可见,新的IT组织的服务重心是企业的关键业务部门。在DCP,由大客户经理进行垂直管理、两级IT支持部门进行横向服务的管理模式,组成了一个矩阵式管理组织。

  在这个矩阵中,各级组织责任明确,核心业务的客户不需要分门别类地去找多个IT项目组,只需与对应的大客户经理联系。当大客户经理将客户的需求纵深贯彻下去时,就可以从横向的部门中得到支持。

  从横向看,技术支持部门同时为三个大客户部提供服务,他们的资源和技术可在不同的项目中共享。例如在开发财务部门需要的系统时,或许某些模块和功能也能适用于电子商务系统。通过立体的矩阵式管理以及大客户制,DCP的三个关键业务部门获得了更高效、附加值更高的IT服务。

  其实,类似的IT部门组织架构并不是DCP所专美。在某全球知名的快速消费品公司(应采访对象要求,此处隐去该公司真实名字,下称“A公司”),其信息系统(Information System,IS )部门也摒弃了显得老旧的IT组织架构,“升级”为以核心业务部门为重心的客户经理制。

  和DCP一样,IS部门的组织架构变革在A公司也是全球化的。从该公司的全球业务来看,其核心业务部门有市场与销售、生产制造、财务、人事等,IS部门设置了一一对应的项目负责人,最重要的工作就是沟通和需求分析,因此,该公司的IS部门被定位为业务信息系统部(Business IS Department)。

  由于每个区域的重点业务不一样,因此IS部门具体人员的设置也随业务的变化而变化。例如在中国市场,A公司并没有生产制造工厂,主要业务是市场拓展和销售,因此IS部门显得非常“精简”,总共只有4人,除了部门负责人外,还有两位是系统分析员,分别负责与销售部、市场部的沟通和需求分析。另外,还有一位技术分析人员,他并不具体地做技术和开发,而是负责分析企业对硬件、网络等基础架构的需求,将这些支持工作外包出去。

  谁在进化

  升级版的IT组织是否适用于各类企业?他们的业务特征是什么?比较DCP和A公司,不难发现一些轨迹。

  首先,二者的核心业务相对集中和单一。DCP的核心业务是做卡通形象版权授权,并不涉及制造、库存、周转期等管理,所有业务都围绕版权销售而开展。A公司虽然在其他国家设有工厂和制造部门,但是产品类别却是单一的快速消费品。集中和单一的核心业务,可以令IT部门更加精确地聚焦。

  其次,二者都是全球化的公司,“中央集权制”和“各地分治”呈现出有序的“混搭”。DCP “探戈”行动的主旨,就是提高全球的协作,让每个国家的IT部门都成为一个全球化的团队。以韦国锋的团队为例,他们并不单独在某一个国家再下设IT部,而是对亚太区的各国业务提供IT支持。针对各国的业务特点,再设立相应的大客户经理。在A公司,全球的IT部门也是紧密协作的。一些全球性的项目是由总部统一支持的,例如生产制造、财务、人事。各区域的IT部门不仅要与全球的IT支持团队相联系,还要根据当地的业务,提供相应的服务。

  再次,外包成为关键词。在“势利”的IT新组织里,以技术为主导的IT项目组已经不再是IT部门的重点,能为企业提升效益的关键业务,才是IT部门盯梢的目标。借助日渐成熟的外包市场,IT人员得以从繁琐的工作中解脱,参与到企业的业务流程中,并提供具有高附加值的支持和服务。

  “这是进化中的IT组织。”韦国锋认为。从外表看,米奇和我们童年记忆中的印象一样,还是那个米奇。可是,业务的变迁,内部架构的调整,米奇早已重装上阵。

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