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图文:微软亚洲工程院院长张宏江


http://www.sina.com.cn 2006年05月11日 11:53 新浪科技
科技时代_图文:微软亚洲工程院院长张宏江
图为:微软亚洲工程院院长张宏江
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  2006年4月28日 下午“2006中国企业产品创新高层论坛”在清华经管学院举行。该论坛以“产品创新驱动企业可持续成长”为主题,探究中国企业的创新状况,从战略、组织、流程等各个方面帮助中国企业摆脱高度依赖低成本竞争、进入具有高竞争力的创新研发阶段,提升中国企业在国际上的核心竞争力。

  图为:微软亚洲工程院院长张宏江

  以下为其演讲全文:

  张宏江:

  各位下午好,非常荣幸能够站到清华管理学院的讲台上,与大家分享一下我对于如何界定一个一流的研发团队的一些体会。非常匆忙准备一下,大致是我的一些比较深刻的体会吧。

  我们先谈一下微软成功的一些很重要的原因,微软成功有很多原因,有机遇,有很多其他的原因,如果我们系统看一下,我想有以下几个方面。卓越的领导团体,我想到今天为止,微软已经走过30年的路程,微软今天的团体,包括比尔盖茨和“斯地该末”这样的创始人,引进一批从其他企业里面非常卓越的企业管理者,从沃尔玛引进的最近的“铺绕系吨”和CEO,微软成功的理由在于我们有更多的技术,开发大型的软件,有一流的研究院,技术转移很好的机制,我想更重要的是以下几个方面,很强调一点,也许我们很多企业不太注重的,谈到也就是说,我觉得我们有一个很好的价值观,公司很好的价值观,中间包括诚信,包括公开的交流,包括自我批评,永不自满,包括激情,对顾客的激情,对我们技术的激情,对于帮助客户实现他们梦想的激情,自然我们的价值包括不惧任何挑战,来自于内部的困难和来自于竞争对手的一些挑战,公司有长远的计划,还有以人为本的文化,放权的体系,平等的交流,优秀的环境,微软另外一点,就是我们在发展我们30多年的过程中间,有过很多非常吸引人的机会,无论在服务上,无论在大型的计算机系统上,都有很多诱人的机会,微软非常专注于软件的开发,因为我们相信,通过软件,提供人们开发不同应用的平台,能够使得微软不断成长。从这里面我想摘出几点,实际上正好对于如何来建立一个一流的研发团体很重要的几条。

  理想和价值观,人才、文化、

竞争力,我今天着重想谈一下前面三个,关于竞争力很容易谈到,你要有最好的技术,最有效的研发的流程,你要有很好的设备,你要有一批能够不断学习的人才,但是我想更重要的是谈一下前面三个,因为我觉得在我们很多很多企业或者是很多团队中间,往往忽略了这三点。刚才提到,有资源,有钱,很重要,其实最近有一些非常非常思维深刻的一些人士,最近对中国在科研里面投入进行过一个分析,我们投入和产出比不光是我们投入的总量,有一些问题,我们投入和产出比是非常非常低。归根一下,实际上在于我们的价值观,在于我们的人才,在于我们的文化,在于我们是不是有很好的使团队成功的文化,在于我们是不是把团队的重点放在吸引人才,培养人才上,在于我们是不是能够建立起一个创新的文化,一个平等的文化,使人们能够自由的发挥,能够毫无顾及的把自己的想法交流出来。

  理想和价值观,好像今天市场经济的社会,物欲横流的社会,谈理想和价值观,似乎有一些不太时髦,但是世界上,我们在建立一个团队,一个企业的时候,这实际上是非常非常重要的。我们建立一个企业,建立团队,我们谈到第一就是怎么赚钱,我们Business strategy,我们长期业务策略是什么,围绕这种策略,达到这种策略,我们一个非常重要的因素,第一点就是我们的价值观,我们理想,我们要用最好的人,问我们所有侯选者一个问题,我们将来要做什么,这是我们的理想,我们要达到一个什么样的目的,我们最看中什么,这实际上就是我们整个体制的价值观,我们怎么达到,怎么达到我们的目的,这个实际上反而是相比刚才两点,反而是比较具体的,比较次要的。还有一个与价值观相关的,为什么是我们,和理想相关的,为什么是我们,为什么不是别人,我们价值上的强点在什么地方,我们技术上的强项在什么地方?所以理想和价值观,实际上是在我们建立一个优秀的团队不可缺少的。

  我们看一下微软的理想,微软的理想其实看上去非常抽象,但是实际上又非常具体,我们是通过优秀的软件,在任何时间,任何地点,通过任何设备,帮助人们实现他们的潜力。这是微软今天的理想。微软一开始创建的时候的理想,比尔盖茨一生中一直持之以恒的,让每个人桌面上都有一台PC,从那个理想到今天,我们看一看,我们基本上已经实现了这个理想,下一阶段的理想实际上就是要通过软件,真正实现人们的想法,今天我们已经证明,PC成为我们生活和工作中间不可缺少的部分,成为我们工作、娱乐不可缺少的一部分。帮助人们发挥他的潜力,不仅仅是在发挥他在工作上的潜力,也使得人们怎么能够发挥自己的创造力,使自己的生活更加美满。

  看一下微软亚洲工程院,我们的理想是什么?建立一个一流的软件研发中心,共创中国软件产业的未来。第二句话,好像大家觉得有点多余,其实一点也不多余,微软本身是一个平台企业,我们的成功在于我们提供一个平台,使得其他的软件

开发商能够在上面开发出很多的应用,中国如果没有一个很好的软件的生态系统,微软在中国不可能取得成功,所以和理想这两点是非常相关的,我们使命在于什么,我们近期的使命,近期的目标在于什么,我们要培养出一批优秀的人才,开发出核心的软件产品,我们要孵化前沿的软件技术。所以正是这三个使命,使得我们过去,微软研究院有迅猛的成长,吸引到一批很好的人才,开发出一系列很好的技术和产品。

  价值观,这是微软每个新员工上班以后都要学习的一个,这么一段话,我们六大价值观。第一、人品,Integrity,品行和诚实。我们需要人们正直和诚实,我们要Oper&respectful,你要开放,你要尊重在和所有人的交流过程中间。下面还有一点非常重要,使别人变得更好,我们要通过自己的努力,不断使别人变得更好,这一点你可以看到,这完全是团队的一种文化。敢于迎接大的挑战,这是微软公司的第三条文化。我刚才提到了,文化中间很重要的一部分,我们在于我们对用户,对于合作伙伴和对于技术的这种热情,我们在我们公司内部所强调的另外一点,对于我们的用户,对我们股权持有者,对于我们的合作伙伴,对于我们的员工,作为领导层,我们必须每个人要负起自己的责任,刚才谈到很重要的一点,我们非常强调的就是不断的自我感激,不断的追寻新的进步和新的辉煌,不断的责问自己以前的过程,以前的所谓的流程是不是最好,我们每个决定是不是做的非常正确。我们看一下这六大价值观,你可以想像,如果一个公司具有了这六大价值观,我们在吸引人才上,在行政执行上,在满足用户需求上,一定会有非常好的优势。

  谈一下另外一点,就是人才。刚才谈到了理想和价值观,下面谈到人才。微软的成功证明了这一点,我想许多其他公司的成功也同样证明了这一点,微软亚洲研究院和微软亚洲工程院成功也证明了这一点,我们建立一流研发团队的时候,第一想到的是,而且我们创造以人为本的文化,在今天的信息时代,没有任何东西比人的价值更加重要,中间有几点,我们谈到人,第一、我们要雇佣最好的人,第二、我们要将我们雇到的人培养得更好,雇到最好的人,这实际上是我们整个微软,也是整个微软工程院所有的领导层最高的任务,我们大家都知道,如果你是最好的,你一定会雇比自己最好的,如果你是比较差的,可能你会雇比自己更差的,另外一个很流行的说法,你和你的同事一样好,这从另外一个问题说明了,雇到最好人的重要。我们强调的人,第一点强调的是人品,强调这些人要认同微软的价值,我们要雇的是聪明的人,而不仅仅在某一个领域的专家,或者在某个领域仅仅有一些特长,我们看到,我们每雇一个人,这个人是不是增加这个团队的价值,我们经常要求我们的管理人员,我们的员工,雇到比他们更好的人,在某方面比他们更强的人,只有坚持这么几条,才能够真正雇到一批非常好的人。雇到这些人以后,带他到公司,带他到工程院,绝对不是这个事情的结束,而仅仅是整个建立优秀团队的开始。这包括几点,第一、我们会放一个非常非常完备的培训的整个的项目,为每个人提供成长的空间,为每个人设计很好的事业设计的途径,我这方面着重讲一下,我想尤其谈一下工程院这两年来的招聘。

  其实在清华的BBS已经谈到非常多工程院招聘的很多方方面面,甚至于一些有趣的事情,我可以跟大家分享一下几个数字,2005年我们整个工程院招到120人,我们申请者是2万人,如何吸引到这2万人,很重要的一点,是我们确实把招聘作为我们最高的任务,我本人每年起码要去十个学校,尤其是在招聘的季节。正是这种所谓的高校招聘或者高校去演讲这样的一些方式,真正的把工程院的理想和工程院的项目和工程院的人呈现给所有学校的学生,因为今天我们高校学生面临的机会非常非常多,尤其是好的学校,像清华这样的学校面临机会非常多,如何把他们吸引到工程院来,吸引到微软来,并不是一个非常容易的任务。今天,由于去年、前年中国的一些企业非常成功的上市了纳斯达克,使得我们有很多小的“斯大拉破”,拿到别人的钱以后,有点回到99、98年的时候,开始烧钱,所以有很多年轻人被这些小的“斯大拉破”所吸引,如何把他们吸引到微软来,吸引到工程院来并不是一件很容易的事情。吸引到这些人,下面如何把他们,如何选择最好的人,其实也是非常非常艰苦的一个过程,这儿我想引用两个媒体的评论。第一、大家慢慢读,基本上是说微软工程院像一头狮子一样,在招聘中间反映非常迅猛,遇到很好人才,很快就能把他招聘去。第二、我在新浪网上看到的,说工程院招聘的盛况只有超女还海选才能媲美。正是我们强大招聘的声势,使得我们在大学生中间留下了印象,去年6位大学生推荐,微软当选为前五个最令大学生想望的公司。他的简历投到微软以后,从中间挑选出最优秀的人才,我们有一个相当扎实的这么一个过程,有简历的筛选,我们从两万人中间挑选出七千人参加我们的笔试,然后挑选出500人,参加我们电话面试,最后大概有100—300人到工程院来进行面试,无论是中国还是外国有些地方,都要飞到北京来进行面试,面试中间我们选120人。整个面试是一天七个小时的这么一个过程,中间主要考核的其实是所谓的价值观,他是不是适应你微软的价值观,是不是适应你工程院所需求的人才。当然每年这样一次招聘,或者是每年一次高校招聘是我们一个很重要的重点。但是更重要的一点,你如何在高校中间培养出一批所谓未来的人才,这是说我们新生计划中间一个主要的考虑点。

  我这儿给大家看一下,由于工程院和研究院一起努力,我们在过去三年中间,招到了几位可能是,不能说家喻户晓,但是IT界大家都知道的,Kurt Ackley,NAE的Founder,90年代这个公司基本上是IT界非常家喻户晓的公司,美国工程院的院士。许峰雄博士,IBM的Deep Blue,计算机的发明者。Sin Lew,在微软一个很资深的架构师。当然我们有国内国外培养出一批非常好的人才,张钱我们六年前毕业武大毕业的博士,去年被麻省理工杂志所主持的全世界技术创新100个技术创新者其中之一,招到了人才,把人才招到公司来以后,建立起团队以后,能不能保留住这些人才,能不能使得他们觉得有一个很好的发挥空间,这实际上在某个意义上比招到他们更加困难,微软有一个所谓的双轨制,人们成长的路径,也就是说,我们对于管理这个轨道非常重视,但是我们对于那些希望成为技术专家的那些人才更加重视。使得我们能够保留住一批,培养出一批在各个技术领域的技术专家,使得我们的技术人员能够遵循自己的热情所在,遵循自己的技术专长,相对的制度上有保证,你进来以后,可以成为公司的一员,做得好,你可以成为架构师,最高的一个头衔可以是杰出工程师,他的待遇相当于微软全球副总裁的待遇,微软有18名在这个层次上的工程师。管理人员,当然从一个小组的头,到经理,到总监,到总经理,到副总裁,这条路是非常非常清晰,在中国文化中间,第二条管理人员这个途径非常清晰,但是有一条,一有一个倾向,大家觉得自己聪明都想走这条路线,而忽略了,我们自己的领导者或者我们的管理人员,往往忽略了我们其实更需要的一批又专又精的技术专家,这是我们在国内招聘碰到一个很大的问题,如果我们在工业界招一些有五年工作经验的技术专家,今天是非常非常困难的,如果在工业界呆了五年,做得很漂亮,你起码是个总监了。这是我们遇到的一个瓶颈,我相信,如果中国的企业,中国的研发,所有企业的研发部门,想保持长久的竞争力,可能我们更重要的一点,是培养出一批技术的专家,这些专家可能没有什么863专家的头衔,可能没有什么973专家的头衔,可能没有高级工程师这种头衔,但是这些专家,一旦他们离开,可能是你企业走向没落的开始。在经理方面,我们是强调的,经理应该使他的知识面越来越宽,管理人方面越来越好,也希望他的知识面越来越宽,这样我们有一个机制,不断的把经理层转换,平级的移动,也使得他能够在移动的过程中间,不断发现自己的专长,不断学到新的知识。

  谈到人才的培养,应该有一个培训的机制,培训的项目,这儿列了几个工程院在过去两年半中间,所推出的一些内部的培训计划,可以看到,这里面反而技术的培训上稍微少一些,因为技术培训,不是我不强调,技术培训是你日常要做的事情,我们专门有技术的培训部门,他们每年都推出非常非常多的培训计划,如何进行大规模的技术测试等等,强调几点文化和绩效的培训,作为一个跨国公司,作为在中国的跨国公司,文化上的不同,或者是不认同微软的文化,不认同工程院的文化,你很难取得成功。我们很多很多的挫折,很多很多的问题,实际上在于我们软技巧上的不足,比如说如何和同事很清晰的进行交流,如何把自己的意见毫无保留的非常开放的说出来,如何当你说,OK的时候,你心里真正想的是OK,或者说如何改变我们年轻人好胜好强的心态,当出现问题的时候先瞒着,加班加点,试图有一天能克服掉,正是年轻人经验不足,使得他们在计划最后要交项目的时候,才不得不把实情谈出来,使得整个项目往后延迟。同时我们也花了很多精力培养领导参与这方面才能,包括两方面的领导才能,一个是技术专家的领导才能,一个是经理的领导才能,介于工程院的迅猛成长,我们从20人到今天的400人,这种成长速度,在很多情况下是无法能够承受的,我们本身在这个很快的成长过程中间,也遇到很多挑战,也遇到很多问题,这中间有两个计划,我想跟大家分享一下,一个是未来之星计划,我们把我们最新雇来的,刚刚从学校毕业的,这些比较有潜力的这些人,能够放进一个特殊的计划中间,培养他们领导才干,培养他们技术上的专长。另外一个就是对于资深的一些人,怎么能够使得他们再上一层楼。另外基于我们国内人才现状的现实,我们也推出了一个所谓的这种交换计划,我们把我们的年轻人送到美国去,送到我们总部去,送到我们的兄弟的开发单位去,一个月到三个月,甚至到六个月,同样我们把很多总部那边的工程师,研究员请到我们这边来,一个月,三个月,六个月甚至12个月,这种交换计划,实际上是快速的培养人才的一个很好的方式。

  谈到了人,谈到了人的培养,下面还有很重要的一点,我们人的管理,大家知道,人实际上是非常非常难管理的,当然你可以说,我独裁,我说了算,这种做法在某种程度上达到很好的效率,但是这种效率是不可持续的一种效率。微软内部,有一个所谓的一年两次的评审过程,微软内部还有一年一次的所谓的People review,上到比尔盖茨和“斯地报末”,他每年会跟高级副总裁会Review100个人,“斯地报末”把公司最高400人的名单,带照片和简历,他每天晚上睡觉之前看看目前这些人做什么,有可能下一个位置应该是什么,在每年两次的所谓评选过程中间,当然总会有些人,打分不是那么好,这时候怎么保证打分是公平的,回来谈的问题,每个人各负其责,这中间你强调,谈到这个的话,如果没有一个可测量的标准,没有一个可以达到的目标,没有一个非常客观的这种评选标准,很难做到公平,尤其是这么大的公司,你的组织比较大的时候,如何保证这一点。这中间在公司中间有一个非常强烈的推动,我们要把我们的今年的整个的目标,比如说我会把我的今年的目标,今年我的目标,我预期达到的目标,我今年做几个大的事情,在财政年开始的时候,我就要公布给所有的员工,这是我的目标,我下面的经理同样公布他们的目标,很清楚的公布给所有的员工。目标是一方面,最后的目标衡量,你这个目标做出来以后,什么样情况下你能达到这个目标,这是有一些非常定量的一些衡量出来。另外就是整个的决定的过程,我们在R&D团队中间,整个决定的过程,我们是非常非常强调谁是主要的Owner负责人,谁是批准者,谁是执行者,谁是参与者,这一点也要强调的非常清楚。跟这个相关的,也就是说,我们所有的奖励和惩罚机制都是以此为衡量,我们的惩罚和奖励标准,在最杰出的员工和比较差员工之间有相当相当大的区别。而且我们的奖励的标准,和你的资历,你在公司呆多少年没有太大关系,和你目前的级别也没有太大关系。所以这是我想今天讲的几点。

  总结一下,一个研发团队要成功的几个要素,我今天讲到了三点,要有一个很清晰的理想和价值观,而且这个价值观要非常清晰的和整个团队的每个成员都交流过,而且被每个人接受。要有一批最好的人才,建立起一个以人为本的文化。建立起一种每个人都各负其责的文化,而且要强调在整个运行中间,有非常非常清晰的这种衡量,当然我今天没有时间讲,要在另外的一个很成功的很重要的因素,要建立起非常强有力的竞争力,谢谢大家。

  提问3:

  我想问一下张院长,如果招进微软的人,不管他出于什么原因离开了,微软会怎么看待这个人?

  张宏江:

  谢谢,这是非常好的问题。我想任何一家公司,都会不断的有人进来,不断的有人离开,我们在谈到一个人离开的话,有几个方面。一个是家庭原因,一个是个人信誉上的原因,一个是公司环境的原因。我想在座每个人在选择自己服务的企业的时候,都有一点,你个人的兴趣和企业的兴趣达到最佳的耦合,当这两个之间有矛盾的时候,无论是因为你离家太远,无论是你觉得这个公司付的薪水太低,还是公司的目标和你的目标相差太远,你也有可能离开,这是不可避免的,因为人的兴趣也在变化,公司随着市场也在不断调整自己新的发展方向,公司有些人喜欢小的企业,刚刚创业的这种,有的人比较喜欢大企业,所有的东西都有规有矩,学习这个企业怎么样运作,怎么成功,所以每个人的志趣不同,最后也会做出一些决定,我本人,微软是我工作的第三个工作单位,前面有一家,实际上是有四个,我做了六年的教授,然后到硅谷做了研究经理做了几年,到微软做了七年,本身我觉得在我选择的时候,当然从高校转到工业界本身也是受到,自己的兴趣更愿意对市场有很快的直接的影响,可能兴趣更强烈一些。到了惠普以后,在惠普做了四年以后,吸引我的实际上是国内发展的趋势,我选择了微软,离开本身并不是一件了不起的事情,但是如果是说离开的原因是觉得那个企业,或者是这个团队,我想离开有两方面,一个是离开这个团队,或者离开这个公司到其他公司,原因是因为这个团队不再具有效率,他的管理者不再注重于人才的培养,不能再激发这些人的热情,这是我们管理者都应该引起注意的。在微软每年我们人离开的比例,不管是5%也好,3%也好,1%也好,要一分为二的看。我记得我到惠普的时候,见了很多人,看了很多公司,发现他们的创始人都是惠普的,也就是惠普为工业界输送了一批这些人员,他在惠普也可能会成功,但是他在惠普肯定比不上他到其他小公司成功的速度更快,尤其是我们到了某个层次的管理者,你可能有一种以更加高的眼光看,如果这些人走的时候跟你并不是反目为仇,我觉得是应该非常欣赏你的。

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