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图文:台湾清华大学科技管理研究所林博文教授


http://www.sina.com.cn 2006年05月11日 11:35 新浪科技
科技时代_图文:台湾清华大学科技管理研究所林博文教授
图为:台湾清华大学科技管理研究所林博文教授
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  2006年4月28日 下午“2006中国企业产品创新高层论坛”在清华经管学院举行。该论坛以“产品创新驱动企业可持续成长”为主题,探究中国企业的创新状况,从战略、组织、流程等各个方面帮助中国企业摆脱高度依赖低成本竞争、进入具有高竞争力的创新研发阶段,提升中国企业在国际上的核心竞争力。

  图为:台湾清华大学科技管理研究所林博文教授

  以下为其演讲全文:

  林博文:

  各位女士,各位先生,大家好,我是来自于台湾新竹的清华大学,非常高兴有机会来参加这样的一个论坛,这个论坛对我来讲是非常新的经验,在台湾这样的论坛是非常非常少的,尤其对大陆这边的市场不是非常熟悉,所以各位如果看到刚才的话,我猛抄笔记,但是一上场,好像没有什么东西来做个总结,以下就是很简单的,把我所听到的一些心得跟大家做个报告。

  本次专题的主题是产品与技术的组合策略,刘先生和瞿先生的精彩演讲,使我认识到了跨国企业和中国企业在产品技术组合的策略还有策略规划管理的过程,总结他们两位的一些题目,我看到创新和价值,事实上是两位所讲的核心。我的研究本身主要是人力基础观点来看技术策略,在这个观点之上,怎么管理好,怎么创造出有价值的企业的一些资源,这些资源包括人力资源,包括技术支持,包括品牌还有渠道,还包括生产设备,企业文化,合作伙伴,还有顾客的关系,这些重要资源彼此之间事实上不是互相独立的,而是互相整合,必须要统一,统筹来看,因此就有一个资源组合的一个战略需求,经济学讲的诺贝尔奖得主,他问到一个非常笨但是也非常重要的问题,目前来讲没有人可以回答,企业存在的目的是什么,从两位演讲之中,得到了部分的答案,企业存在的目的就是因为由于有企业存在,它可以透过产品的整合,技术的整合还有其他一些资源的整合,透过策略规划,能够为消费者提供价值的一个创造。

  接下来的问题是说,我们知道企业存在,或者是策略规划的目的了,但是它怎么样或者是如何产生价值呢?我归纳出来大概有六个面向,第一个面向是来自于传统经济学所讲的,透过规模扩大,产品的多样化,能够产生价值,能够专业分工,能够分摊固定成本,能够进行全球化,能够发展产品等等,通过规模扩大,能够做这样的组合管理产生价值。第二是降低风险,创新是有极高的风险,刚才提到强生30%的成功率,在盛大互动娱乐,只有5—10%的成功率,由于失败的机会很高,我们必须透过组合降低风险,如果只有一项产品,这个企业可能就无法有序发展,如果我们有一百项,一千项产品,这样取长补短,就能够永续的生存。

  第三、透过无形资产的分享,无形资产最重要的是来自与行销的渠道,品牌的资产,还有来自于人力资本的培养和训练,第四是来自于

知识产权还有专利的保护,我们可以看到,刚才两位的报告之中,都特别强调知识的分享还有品牌上的营造,虽然没有提到人力资本系统的训练还有制度化的创新,都是产生价值的来源。尤其是在瞿海滨先生提到,他们的价值创造是来自于他们的运营平台,这个平台本身就是无形的资产,这个无形资产怎么样去开发它,创造它,然后在这个平台上面,一直不断的有产品创新出现,也是可以产生价值的。

  第四个价值创造来源是来自于产品生命周期的加速缩短,因为你可能有不同的产品在不同的产品生命周期,如果说透过,在不同的生命周期的组合,比如说强生公司,在其他的产品,在其他的国家已经赚非常多的钱,所以他可以花一点钱来中国的市场,做市场的调查,来知道最终消费者的需求,开发下一代的服务或者是产品,来提供给中国的消费者。

  第五个价值的来源,是来自于战略的布局,当然我们非常强调,怎么样形成企业创新的一个战略,这个战略形成一个体系之后,这个战略可以用来打击对手,可以用来联合合作伙伴,可以用来开发未来的商机,可以应付未来的挑战。

  第六个价值的产生的来源,也是来自于创造内部的竞争的机制,一方面可以消除内部的一些矛盾,引进市场的机制,透过适者生存,胜者为王,虽然搞不清楚未来主流产品是什么,但是通过内部的竞争机制,可以推出新的产品,这5、10%可以活下来,这5%、10%可以为我赚一百倍,或者上千倍的利润。通过两个案例的比较,我个人感觉,强生它的组合战略是以顾客支持基础的导向,拼命了解顾客他们需要什么,通过有系统的,正规军作战的方式,达到长期永续的优势。盛大互动的娱乐,主要是市场竞争导向的一个组合战略,它是适合一个快速成长,一个定位灵活的游击战的策略,所以它非常强调

执行力,因为我不能了解顾客的需求是什么,顾客也没有办法跟我讲他需要什么,所以我必须要用游击战的方式去挖掘顾客的需求,强生就比较正规,通过我扩大,我引进相当多顾客的支持,所以我可以造我既定的策略找到顾客的需求,这是两者之间有所不同的。

  进行产品的组合是不是越多越好,可能也不一定,包括他可能产生问题,第一、产品之间可能会自相残杀,有过渡创新的问题,所有的创新都不赚钱,那就很麻烦了,也有可能内部资源的分配在产品之间互相的冲突矛盾。第五个问题是来自于他可能无法分辨公司的利润到底来自于哪一个产品,因为失败的产品可能对后来也有贡献,怎么去分辨他到底是损失还是有所贡献。

  最后我从两位先生的演讲,在中国还是竞争激烈的市场,机会和挑战是并存的,我们抓住市场的脉动,形成具有中国特色的产品跟技术的组合战略,我是来自亚洲这边的访问学者,我有一些感想,台湾和中国大陆两边的市场,实际上有非常多的统筹性,资源上有互补性,相同的文化和血缘之下,如果加强交流,发挥整合的效果,将彼此放进各自的组合当中,应该发挥组合所能带来的绩效,能够降低风险,能够有知识分享,能够有平衡产品的生命周期,有联合的策略行动,而且能够创造出内部的竞争机制等等,这些产品组合的效率,为两岸人民能够创造更高的价值,谢谢各位。

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