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新联想COO刘军再造黄金供应链


http://www.sina.com.cn 2006年04月26日 13:52 电脑商情报

  “长枪”“短刀”结合

  作者:申耀

  现在,联想在供应能力上已经完全回归和超越了过去的水平,刘军还完成了联想未来5年全球供应链蓝图的设计工作。

  “我经常一天只睡三四个小时,而且一个星期、两个星期都是如此。”4月19日,37岁的联想集团高级副总裁、首席运营官刘军接受本报记者采访时说,“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”

  一个有意思的细节是,刘军的办公室内现在有两张地图,一张是中国地图,另一张是世界地图。他还准备在墙上挂几个时钟,显示全球不同地方的时间。

  高高大大的刘军1993年

清华大学毕业后加入联想集团,先后担任联想集团首任PC研发部总经理、联想集团台式电脑事业部总经理、联想中国首席运营官等职位。自2005年10月起,刘军被派往另外一个“非常重要的阵地”--联想全球供应链系统(GSC),全面负责供应链系统的管理和运行。

  现在,刘军执掌的新联想GSC在全球有10个制造工厂,拥有9000名员工(其中包括4500多名工人),“我们供应链的吞吐能力在过去一年里完成了超过1200万台PC的全球供货。”他兴奋地说。

  分割再整合的巨大挑战

  过去半年时间之所以让刘军“最刻骨铭心”,一个最重要的原因是:新联想供应链整合的挑战。

  此前IBM有一套非常完整的供应链系统,业务面包括了服务器、大型机、小型机等所有相关产品。但IBM PCD这块并不是最优化的,因为它仅是IBM供应链系统的一部分,而当联想收购以后,这块业务首先要完成一个分割,然后再和联想的供应链进行整合。在这个过程当中,稍有不慎,就会出现供应链缺货等问题。

  这还仅仅只是直观的、看得见的部分,刘军面临的更艰巨挑战还在于以下几个方面:其一是跨文化团队的整合。目前的新联想人员,分别来自原来的联想国际、联想中国以及IIPC(

长城国际)。尤其是供应链这部分,需要沟通和时间上的磨合才能使工作更顺利地展开。

  其二则是怎样快速提升新联想供应链效率。毕竟如今的新联想GSC是一个非常庞大的组织,涉及到每年100多亿美元的交易额。

  最后是短、中、长期的兼顾。新联想GSC现在面临的问题是怎么在老供应链基础上进一步提高效率,同时建立更理想的支持系统,这就需要整个团队在多个方面齐头并进。

  尽管如此,经过五、六个月时间的磨合,刘军率领的GSC团队依然克服了文化、语言和时差上带来的巨大困难,他与分布在全球各地的同事们正持续改善供应链的基础状况。

  目前,联想在供应能力上已经完全回归和超越了过去的水平,刘军甚至还完成了联想未来5年全球供应链蓝图的设计工作。“我们对未来新联想供应链是充满信心的”。

  “长枪”和“短刀”相结合

  当然,刘军并不是在一张空白的图纸上重新开始,在此之前新联想20多年的积累使得其与竞争对手相比,GSC至少在三个方面拥有强大的竞争力。

  首先是联想中国作为引擎的优势。在此之前,联想中国已经建立了一套非常好的供应链系统,内部称之为“黄金供应链”。这个供应链独特而成功的运转,使得联想在中国能够持续占据较高的市场份额。

  例如,端到端供应链的成本,联想只有1.4%,而戴尔则为3.0%,惠普为4.5%,相比之下,这为联想贡献了很强的利润。

  另外值得一提的是联想独一无二的双模式的经验。刘军称,联想的生产线和供应链设计可以兼顾大型客户和中小型客户。

  据了解,联想现在有两类生产线,一类是所谓的“流水线”生产模式(大批量小批次),适合于交易型客户,即规模化生产,效率最高也最稳定;另一类是单元生产模式(小批量多批次),适合于关系型客户。

  “这就如同长枪和短刀结合在一起,我们任何时候都可以选择利用最有利的、攻击性最强的兵器,所以新联想的效率才是最高的。”刘军强调。

  供应链四大战略浮出水面

  梳理完目前新联想GSC面临的挑战和拥有的优势之后,刘军向本报记者抛出了未来供应链系统建设的四大战略。

  第一个战略是优化全球网络布局设施。联想希望在全球建立“黄金供应链”体系,利用中国作为一个非常强有力的生产基地制造全球领先的

笔记本电脑。针对台式机,新联想的策略是在世界各地建立重点市场,建立台式机组装工厂,把零部件在当地就近组装,就近交付,而其中的一些半成品可以在中国做好。

  据刘军介绍,新联想第一步会选择在印度建立三个集散中心,他相信今年第三季度,大概9月份就可以在印度实现超出其他竞争对手的供应链网络;第二步则是利用中国非常强的供应链能力,对整个亚太地区的台式机进行交付;第三步是把这些能力逐步扩展到欧洲和美国。

  第二个战略则是建立一个完全市场驱动的供应链体系。刘军把过去IBM PCD的供应链系统形容为“计划经济”体系,供应链是由它的销售目标驱动的,而不是市场驱动的,节奏和效率相对比较慢。联想会尽快地提高全球供应链的效率,建立一个完全由需求驱动的体系。但是这尚需要相当长的时间。

  例如,新联想的目标制定频率目前是按季度制定的,而过去的IBM是按年制定的。供应链系统方面,过去IBM是按周更新,而新联想则是按天来更新的。又如,新联想都是端到端的设计流程,因此货物在海上运输的时候就可以进行全球分货,而不是到岸以后再进行分货等等。刘军认为,“这里面的改变都是非常细小的东西。”

  第三个战略是在全球拓展双模式,即推广“流水线”生产模式与单元生产模式。

  第四个战略是在流程重组方面,刘军表示,重组以后新联想大概将近80%的工作岗位会放在低成本的地区,但这并不意味着联想将转移成本高的地方的工作岗位,而是将很多供应商相关的工作都转移到了中国,这样就能够更好地提高利润效率,同时降低成本。不过,像CPU的采购就不会改变,因为供应商本身就在美国。

  “事实上困难比想象中的还要大很多,但这是我们必须要做的东西。”刘军也坚信,联想过去成熟的模式和相关的优势可以复制到全球。

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