通用汽车在成本泥潭中挣扎

　　【赛迪网讯】曾是汽车行业“帝王”的通用汽车，如今陷入成本泥潭无法自拔，不得不再次变卖家产。是什么原因导致通用汽车出现如此重大的生存危机？这对处于扩张期的中国企业，尤其是IT企业又有怎样的借鉴意义呢？

　　被称作“黄金小子”的通用汽车CEO瓦格纳和他的汽车帝国最近在为成本问题而苦恼。

　　3月下旬，又传来有关通用汽车的消息：在困境中挣扎的通用汽车再次打算变卖家产。这次出售的对象很可能就是日本五十铃汽车。近日，五十铃表示，已经接到通用汽车公司提出的出售所持公司股权的提议。目前通用汽车拥有五十铃9000万股份，约占股份总数的7.9%，市值约为380亿日元（约合3.2亿美元）。

　　与此同时，受到重新申报财报的影响，通用汽车可能将无法动用其56亿美元的信贷额度。由于担心通用汽车流动资金可能下降，穆迪公司将通用汽车的债信等级从B2降至B3，远低于“投资”级别，对通用汽车未来的评级状况也并不乐观。

　　为了摆脱北美的业务危机，通用汽车频频出售家产。去年10月，通用汽车曾抛售手中富士重工的股份；本月初，通用汽车又减持手中的铃木

　　随着市场份额的减少，通用汽车正处在一个分水岭。2004年，其市场份额下降了一个百分点，为27.3%，这使得它自上世纪90年代初以来首次陷入了这样一种境地：实际支出的现金超过了汽车销售给它带来的现金——这个曾经是全球首屈一指的汽车制造商，其现金流目前已开始呈现负数。如果市场份额继续下跌，它的亏损将迅速扩大。

　　是什么原因导致“汽车帝国”出现如此大的危机呢？这对处于扩张期的中国企业，尤其是IT企业又有怎样的借鉴意义呢？

　　沉重的成本枷锁

　　许多问题看来都超出通用汽车的控制能力。就像当今的钢铁生产商和航空公司一样，通用汽车也要受全球市场的左右。它无法背负着沉重的“遗留成本”，在全球市场进行打拼。受这种因素的影响，它也不可能进行必要的投资，无论是与韩国人在价格方面，或者与日本人在质量方面，还是与欧洲人在性能方面开展竞争。

　　今天的汽车业与以前相比已大不相同，而通用汽车公司却仍然在按照过去的模式运转。北京邮电大学经管学院首席教授梁雄建评论说：“可以说，通用汽车公司的困境很大程度上是因为负担过重引起的。”15年前，通用汽车公司管理层与工人联合会达成协议，它不能轻易关闭工厂或解雇工人。通用汽车公司不得不维持这些工厂的运转，结果是，其车型设计大打折扣，太多的车型多年来一直没有得到改进。甚至有人曾经评价，通用汽车公司不知道在干些什么，他们什么事都做，可什么也做不好。

　　保守的研发战略

　　反观丰田、日产以及本田这些竞争对手，它们是这样开展经营的。它们都把研究资金集中到有限的几个车型上，采用最新的时尚设计和技术，在不设立工会的工厂里进行低成本生产，并不断加以更新。此外，通用汽车公司去年用于资本支出及研发的费用为70亿美元，而丰田公司这方面的支出却高达153亿美元。通用汽车公司用于北美市场的研发费用广泛分散在8大类89种汽车型号上，而丰田却仅有3大类26种型号。

　　谈及通用汽车的研发战略，

　　有业内人士指出，通用汽车现在应该进行业务收缩，直到它达到某个平衡点。然而，对通用汽车公司来说，业务收缩根本就谈不上是一种选择方案。原因是，根据它与工会达成的协议，无论其销售收入或利润下降多少，通用汽车公司都不得关闭工厂或者解雇工人，否则就要支付非常昂贵的罚金。而且，无论这些工厂赚钱与否，其工厂的开工率至少要达到80%以上。即使关闭组装生产线，通用汽车公司也必须向下岗工人支付工资，并承担其高额的医疗和养老费用。通用汽车公司的计划是维持运转，直至保险金朝着有利于通用汽车公司的方向逐渐减少（即退休工人最终过世的一种婉转说法）。但是，随着销售量及市场份额的减少，这一计划产生了适得其反的结果，使通用汽车公司面对着诸多极为不利的可能性。

　　无畏但不可无知

　　梁雄建说：“通用汽车这位老‘帝王’都出现问题了，那么国内企业，特别是那些已经奔出国门或者是即将奔出国门的IT企业，特别需要把问题想清楚，在强调可行性研究的同时也要注重反向思维，进行不可行研究。通用汽车的问题在国内运营商中特别明显。每次开会，电信总会抱怨自己人多，据说现在电信的负担是1∶1，也就是一个员工养一个退休员工。”

　　2005年，联想完成了对IBM全球个人计算机业务的收购，标志着全球第三大个人计算机企业诞生。但同时，中国IT企业的海外并购阻力增大，以前并购中的潜在问题也暴露出来。海尔竞购美泰克公司告负、京东方出现“消化不良”、TCL停下国际化步伐，这些都足以引发对我国IT企业跨国并购的思考。

　　朱春奎说：“我们国内IT企业走出去，很多是无知者无畏的结果。当年出去的时候并没有对海外市场做很好的调查分析，同时也没有很好的、能与国际接轨的管理模式。”

　　提高管理水平是IT企业国际化经营的基础。进行国际化经营的IT企业，尤其是跨国公司是一种具有高度组织性的大型企业，客观上需要有高度严密的、符合国际规范的管理制度。如果说战略规划从根本上决定了企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

　　对于国内IT企业在走出去后怎么才能度过磨合期，梁雄健认为，中国IT企业国际化经营必须建立完善的内部控制体系，以适应跨国经营的基本要求。他认为要做好五方面的工作：首先，按照国际规范和国际惯例的要求来运作。这就需要管理者精通国际惯例，熟悉相关国家的有关法律。其次，学习国际跨国公司的先进管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国经营水平。第三，加强风险防范控制。国际企业主要面临财产、责任风险以及市场变化等风险。IT企业只有在识别风险的基础上，寻找并掌握有效处理风险的管理方法，才能有效地防范和降低风险。第四，建立一套有效的信息网络系统，提高企业的运行效率。第五，品牌战略是IT企业国际化经营的旗帜。品牌作为一种无形资产，是IT企业综合优势的体现。日本从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。

　　每年北美国际汽车展上的通用汽车展品总是人们关注的热点。

　　品牌和安全是要点

　　索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。韩国从20世纪80年代起倾尽国力培育大企业，三星、LG等品牌不断向世界宣传自己，逐步为世人所认知和接受。中国IT企业长期以来缺少品牌并从事无品牌经营，产品只能在国际市场低价销售，很多IT企业成为世界品牌的廉价生产者。因此，IT企业进行国际化经营，要借鉴海尔、华为等企业的经验，走品牌经营之路，努力提高产品质量和附加值，改进市场营销，加强品牌的广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。需要指出的是，在IT企业的国际化经营中强调品牌的重要性，并不意味着企业始终只能有“母品牌”，也可以通过并购方式，使国际知名品牌为我所有、为我所用。例如联想通过收购IBM的PC业务部，虽然ThinkPad品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。

　　此外，朱春奎认为国内IT企业要走出国门，特别需要注意处理好事关相关国家的安全问题。(n101)

　　作者：明盛