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海外造牌:联想需耐心和坚忍


http://www.sina.com.cn 2006年04月22日 13:23 中国经营报

  作者:王育琨

  联想的企业思维或有缺乏技术基因的惯性,但品牌的国际化经营已然在“切割”中跳跃,且显露出尽早“独立”出IBM的征兆。

  收购IBMPC之初,一夜之间,联想的业务拓展到了66个国家,匆忙应对以前鲜有接触
的成千上万供应商和客户,遭遇物流、供应链问题,巨大的变化一度给联想带来惶惑。对IBMPC团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心理,以至于柳传志对外宣称:“联想迈向国际化,需要的是品牌、市场规模和技术专利,这三点在并购IBMPC业务后都拥有了。”

  很快,联想高层看到了IBMPC团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。这时柳传志和杨元庆,或许以旁观者的姿态,问这样一些基本问题:客户到底需要什么?IBM为什么撤离?到底能留下什么技术?对客户有什么用处?2000年IBMPC为什么会在戴尔和惠普的紧逼下不光彩地撤离美国市场?为什么IBM急于卖掉全球PC和笔记本的资产与技术?对这些基本问题的重新检视,使得联想高层获得了品牌运营的新视角,并最后下决心换帅,以重新调整公司的战略方向。

  调整的直接效果是:联想的客户通路一下子丰富起来,从过去单一的特约供应商,到现在的“BEST BUY”以及将要实行的网络下订单;品牌推广上,以都灵冬奥会采取“空军轰炸、步兵跟进”(柳传志语)最为典型,大型商用机开路,消费类产品紧跟,让客户在品牌切割阶段逐步认识Lenovo,认识联想的产品,而且都灵宣传中充满人性化的报道一线员工的甜酸苦辣,更增加了联想品牌的人文色彩;在产品结构上,联想除了继续捍卫高端的THINK PAD等商用机以外,又开发出了系列联想3000,据说联想将在美国推出699元的笔记本;最近又与微软签下大额正版软件购买合同。这一系列事件说明,联想已摆脱了并购变化带来的紧张与不安。

  从单纯品牌经营的角度上讲,联想的“去IBM化”、以我为主的经营思路,与TCL的泛国外品牌化相比,有着明显优势。当然,联想的品牌经营也曾有过不和谐的音符。从“戴尔邮件门事件”到对“增长区域局限于中国说”的激愤,说明联想太富有战斗性,对任何针对品牌的刺激都有过激反应。

  品牌经营,特别是在海外打“独立品牌”,需要更多的耐心与坚忍。

  (作者系

首钢研究院企业研究所所长)

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