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为何你的会议开不出名堂


http://www.sina.com.cn 2006年04月17日 16:49 中国计算机报

  【赛迪网讯】说起开会,参加过工作的人没有人会陌生,大家一定参加过各种各样的会议。表面上看,似乎每个人都会开会。但在随机采访后,记者发现有99%的IT业内人士不喜欢开会,为何会如此呢?下面是记者随机采访后总结出来的八大问题,不知你是否有同感。

  1.会议计划性不高。

  2.会议的结果不能落实到实际工作中去。

  3.与会人员经常迟到。

  4.开会时间过长,讨论内容过多。

  5.经常走题、跑题。

  6.会议时间经常控制不住。

  7.会议参与者“课外作业”准备不足,没有好的建议提出。

  8.领导往往一上来就做总结性发言,与会者有话不敢说,会议成了领导的讲堂。

  问题是很多,但被访者并不否认开会是解决跨部门跨组织事项的有效方式,开会是必须的,人需要交流,那么应如何开好会呢?三进三出惠普的企业管理专家高建华阐述了他的观点。

  高建华:现任北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。曾三进三出惠普,在中国惠普公司工作15年,先后担任市场总监、战略规划总监、CKO等职位。所著《不战而胜》、《笑着离开惠普》等书得到广大读者认可。

  领导者不能上来就做总结性发言

  在各种会议中,级别最高的领导者要能耐住寂寞,最后一个发言,这样才能听到真话,否则听到的更多是奉承和假话。

  似乎每个人都会开会,但其实很多企业的会议开得并没有成效。根据我的了解,很多企业开会时都是领导先发言,像做报告似地讲一大堆道理,其他人基本上扮演着听众的角色,尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言,但是由于领导在开始讲话时已经定好调了,大方向明确了,其他人一般都是顺着说。在一个单位内部,很少有人不怕得罪领导,敢于讲真话,敢于质疑领导的意图,因为每个人都知道在企业里的生存之道,怕说多了出问题,给自己招来“杀身之祸”。结果呢?必然是领导喜欢听什么,大家就顺着说什么。这样做老板一定很开心,他很容易产生一种错觉:看我多么英明,所有人都赞成我的意见,权威性自然树立起来了,自己的意图得到了大家的支持,接下来大家按照老板说的去做就行了。

  但是这种会议不会有什么好的效果,因为大家不能各抒己见,畅所欲言,所以不可能群策群力。企业的组织智商就等于老板的个体智商,如果老板感觉好,判断正确,企业就健康发展;如果老板一时糊涂,企业就很容易犯错误,甚至“翻船”。另一方面,由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物,很多决策一旦失误,没有人出来承担责任,后果和风险只好由老板一个人承担。即使领导想追究部下的责任也很难,因为没有一个合适的环境让大家参与决策。各级员工嘴上不说,心里也理直气壮:开会时领导都下结论了,谁还敢说?

  我这么说的目的,不是要员工与领导分担责任,而是说开会具有一定的操作技巧,一旦本末倒置,就会失去会议应有的意义。

  记得就有一次,我为国内一家企业做战略规划咨询的时候,我们事先把会议制度写出来,贴在墙上,其中一条就是,在场的企业最高领导者不得在战略规划会议中做结论性发言。他可以提出问题,也可以要求别人解释清楚,但是自己不可轻易下结论。会议进行到一半时,大家讨论得热火朝天,不同的想法发生了碰撞,很多想法与企业原来的做法开始不一致,这时候老总实在憋不住了,想说话。尽管我努力想阻止他,他还是忍不住地说:你们说的不对,我在这个行业做了那么多年,这个事情我很清楚,我认为应该这样,等等……他的话一说完,整个会议室立即安静下来,大家都不说话了。看到这种情况,我只好说:那咱们先休息一会儿,15分钟后会议继续进行。

  休息过后,大家已经不像会议开始那样踊跃发言了。会后一个经理对我说:既然老板明白,既然他已经想好了,我们还开这个会干什么?我们发表意见还有什么意义?我对他说:你们先不要这样想,过会儿我会再提醒老板,希望以后不再出现这种情况。还好,从那以后老板在会议上基本上没有再做结论性发言,会议的气氛逐步恢复正常。

  那么,公司开会的时候,最高领导者的角色应该是怎样的呢?既然不能做结论性发言,那么应该做什么?在惠普看来,领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色,通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论,启发自己思考,继而做出初步的判断,然后在大家充分发表意见之后站出来,表明自己支持哪一种观点,赞成谁的意见。这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——你看老总支持我的想法,证明我的意见是正确的。接下来自然由提出这个意见的人去推动执行,因为既然是他提出来的建议,执行起来自然会不遗余力,希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调,所以与会者没有人知道老板在想什么。大家可以就一个具体的问题争论,每个人都可以充分地表达自己的看法,这样便于进行智慧的碰撞,事非自然越辩越明。

  开会不能议而不决

  在开会讨论的时侯可以发扬民主,各抒己见,但是一旦形成决策就必须“独裁”,没有商量的余地,这才是真正的民主集中制。

  很多国内公司在开会时会谈了很多事情,大家也都踊跃发言,都谈了看法,却没有结论。很多事情自然不了了之,要不就是这次谈完了,下个月开会还接着谈。但事实是,问题始终在那里,没有任何进展。为什么呢?就是因为开会议而不决。就算有的事情很难达成共识,也可以用投票表决的方式,让少数服从多数,但不管怎么样,议而不决的会议是没有任何意义的。

  为了让会议更有成效,必须制订相应的制度。在惠普,召开决策委员会的会议时,一旦达成共识,所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来,然后分派下去,明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么,然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来,贴在自己工作时最方便看到的位置上。具体的详见表1。

  下次开会的时候,第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况,看大家是否高质量地完成了任务,会议秘书逐项地去问每项工作完成的情况。如果完成得很好,就在绿色圆圈的对应栏目下画“√”;如果完成得不好或没完成,就在红色圆圈的对应栏目下画“√”,并在备注栏里做出解释。“执行状况”标志为红色时,责任人除了做出解释之外,还要拿出整改方案,在大家的参与下确定下一步如何做,可以让该项工作变成“绿色”。

  会议不能以保留意见为结局

  在企业的决策层开会时,不能以保留意见为结局,在会上可以畅所欲言,一旦形成决策,就必须无条件执行。

  记得有一次,我为另外一家公司做咨询的时候,为了提高该公司的管理水平和决策质量,我帮他们公司成立了决策委员会。各职能部门的经理都是决策委员会的成员,这些人每个月开一次会,就公司范围内的重大事情做出决策,而决策委员会的成员在会上不能是提问题,而是提建议,尤其是针对跨部门的事情进行讨论。决策委员会在成立之初就要求大家在决策委员会上可以发表自己的意见,可以畅所欲言,但是在会后不得将决策委员会的讨论过程外传,也不能说自己并不同意公司的某项决策,以便通过这种方式讨好员工,推托责任。就这么简单的一个要求,在这家国内企业里就很难实施。很多人开会时不愿说,会后却到处散布流言蜚语,搬弄事非。

  在下一次会议上,我重申了会议要求,希望大家都谈一下自己的看法,其中一位经理硬是不发言,他不时地看着老板。轮到他发言时,他还是不想说。我问他为什么。他说我不习惯这种开会方式,问我能不能保留意见。我说不能。他马上说:我是党员,在党的会议上我是可以保留意见的。我对他说:对不起,我们这是在开公司的决策委员会会议,你没有保留意见的权利。他看着我说:如果我不说呢?我毫不客气地对他说:你可以选择不说,那就只有一个选择,从这个房间出去。

  之所以讲这样一个故事,是因为我想强调会议的游戏规则。

  ·开会要点小贴示·

  1.领导不要在会上大批特批某个人,更不要指桑骂槐。

  2.讨论型会议人员不能太多,10到15个人比较合适。

  3.时间不宜太长,最好也不要占休息时间。

  4.会议要有计划性,尽量把会变成固定的会议。

  5.不要带着怨气来,要带着建议来。

  6.会议要各司其职,要有人主持,有人计时,有人记录。

  7.开会时要集中精力,不能随意接打电话、玩电脑等。

  8.开会最好以图表、数字等形式来表达。

  9.要让开会者有收获,尽量不要让不相干的人员进入。(n101)

  作者:高建华

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