适应性IT系统支撑业务发展 | ||||||||||
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http://www.sina.com.cn 2006年04月17日 16:44 中国计算机报 | ||||||||||
【赛迪网讯】中国民航信息股份有限公司运行部副总经理沈强最近有些困惑,公司的业务交易量在以每年大于20%的速度快速增长,支撑业务运行的IT系统越来越复杂,IT服务管理的复杂度也越来越高,IT系统却还是有点跟不上业务快速发展的步伐。而为了支撑业务的稳定运行,对IT系统的配置管理等IT服务管理工作也需要做得越来越细,怎么办呢?沈总决定给自己充充电,参加惠普4月6日~10日在成都举办的《ISO20000标准与实施》高级研修班,听听IT服务管理专家的高见。
朱伟星认为中国企业的IT系统要适应业务快速发展的关键是做一个转型,从现在的高成本、信息孤岛的模式,过渡到低成本、信息共享化、池化,无人值守的模式。 西蒙·罗勒认为实施ITSM就像爬山一样,会在不同的阶段看到不同的风景。在爬山的过程中最好有一个向导,这样会更有效、更安全;当然你也可以做一个探险者,但有可能一脚踩空。 使IT成为企业的一项业务 20年前,企业在没有IT系统的情况下,业务照样顺畅运转;现在,IT系统已经深深地嵌入到业务中,如果没有IT支撑,业务的运转就会非常困难。惠普澳大利亚有限公司的解决方案经理西蒙·罗勒是此次研修班的讲师之一,负责惠普在亚太、日本的IT服务管理业务。西蒙·罗勒重点关注中国、韩国和罗马尼亚等高成长地区,与各国企业的CEO、CIO等高层广泛沟通,来帮助企业提高IT服务管理和IT治理水平。西蒙见了很多的CEO、CFO和CIO,发现他们由于各自视角不同,对IT系统有着截然不同的认识。 CFO看重IT系统的成本、投资和回报,认为IT系统运营的风险很高,是一个包袱,成本投入很大,回报却比较小或不明显,也不能很好地支撑业务。CEO,特别是在中国这样的快速发展国家的企业CEO,着眼于业务增长点,认为IT发展太慢,跟不上业务快速发展的速度,难以支撑业务的快速发展。而CIO们觉得非常冤,认为IT系统已经帮了业务大忙,做得也非常好,却找不到共同语言让CEO和CFO认可自己的工作。 西蒙建议CIO应该跟CEO谈业务、客户,跟CFO谈投资回报率、成本管理,拿出一些可量化的数据来跟CFO沟通。虽然这样对CIO而言有些困难,因为CIO更多的习惯于从技术的角度去思考问题,比较难以理解CEO和CFO谈的业务模式到底意味着什么,容易以IT的语言、思维去理解CEO和CFO讲的业务模式。但是以业务作为共同语言进行沟通,是CEO和CFO能够认可的方式。 惠普公司ITIL首席顾问卫东强调指出,IT部门应该更多地把IT作为企业的一个业务来管理、运行,这也就转换一个视角,从而更多地考虑利润从哪里来,客户的关系怎么处理,客户的服务级别怎么处理,这也正是ISO20000中非常关键的内容。 借用ISO20000,CIO也同时找到了一个衡量IT服务好坏的国际公认的标准。用这么一个标准来证明公司的ITSM实施达到了怎样一个阶段,在一个标准的平台上跟CEO、CIO沟通IT服务管理的标准化、规范化。 提高IT系统的适应性 作为国际ITSM专家,西蒙和卫东有一个共同的困惑:国外的ITSM也就是两三年的生命周期,而中国从2001年开始谈ITSM,到现在为止已经都谈了六年,还处于ITSM发展的萌芽期,为什么会这样?思前想后,原因只有一个,就是中国确实发展太快了!也正是因为这样,国内的CIO们会听到更多CEO和CFO关于IT系统发展太慢,不能支撑业务发展的抱怨。 欧美国家的IT服务管理大都基于企业稳定的业务流程,而中国企业的快速发展,使得企业的业务流程、商业模式都在急剧变化。西蒙表示,企业的高速成长和发展,如果没有一个很强能力的IT支撑的话,是无法实现的。澳大利亚的一些银行在发展一些新业务时,IT响应业务需求太慢,遏制了新业务的发展,所以西蒙正在帮助他们建立一个共享中心,以帮助IT有能力快速响应新业务快速发展的需要。 对于中国的许多大型企业而言,基础架构的部署已基本到位,提高基础架构适应业务的快速发展能力成为ITSM的一个关键问题。中国惠普有限公司信息技术解决方案部总经理朱伟星建议CIO建立适应性的基础架构,认为中国企业的IT系统要适应业务快速发展的关键是做一个转型,从现在高成本、信息孤岛的模式,过渡到低成本、信息共享化、池化,无人值守的模式。 据业内专家估计,计算机资源的平均使用率仅仅为20%~30%,这样当大家在谈CPU的速度有多快的同时,另一方面却又只用到20%~30%,这造成很大的浪费。因此,陈伟星表示,计算能力是一个方面,但并不是全部,更重要的是计算的适应能力。惠普将在5月份推出一个动成长企业的适应性IT基础架构解决方案,将IT资源池化,成为一个共享的资源库。 在适应性基础架构解决方案中,IT资源的管理模式将是革命性的。比如针对CPU的管理,某一个应用本来需要CPU 70%~80%就可以,突然网上交易量上升,对CPU的使用超过90%,这时就会有一个报警系统发出报警,并从池子里头调一个CPU过来,由两个CPU处理这个业务。CPU的使用降到60%~70%,这是比较经济的,等到业务量降到20%~30%,就会由系统自动还一个CPU到池子里头。陈伟星认为开放系统是对专有系统的一个革命,而适应性IT基础架构又是对开放系统的一个革命。 找一个向导帮助 实施ITSM 专家估计,中国实施ERP的成功率仅为10%~30%,ITSM实施的成功率约为50%。在ITSM实施过程中的一个关键问题就是,究竟是企业自己拿本书仔细琢磨,亲历亲为地实施ITSM,还是请人、特别是找一个向导来帮助自己实施ITSM。西蒙把实施ITSM比喻成一个爬山的过程,实施ITSM并不是站在山顶看风景,而是就像爬山一样,会在不同的阶段看到不同的风景。在爬山的过程中最好有一个向导,这样会更有效、更安全;当然你也可以做一个探险者,但有可能一脚踩空。 IT一定要为业务服务,业务有什么需求,业务要进入某个市场,以什么方式来提供某种产品,这就涉及到一个业务流程,业务流程往下就需要有一个好的IT流程来支撑,而在业务战略方面就需要有一个IT战略来支撑。中国企业在快速发展,企业的战略和业务都面临很大的不确定性,业务流程也在急剧变化,IT战略的规划和IT流程的优化也就更加复杂。因此对中国企业而言,找一个向导来帮助实施ITSM就显得更加必要。 西蒙总结了很多IT服务管理失败的例子,认为ITSM的重点是人员、技术、流程,ITSM的实施不仅仅考虑流程,还要统筹考虑三个方面:流程是否合理、人员是否能够很好地使用这些流程、技术能帮助流程实现优化。在IT整合中,如果员工行为、思维,管理模式没有转变,仅仅有形式的整合,就会像快速减肥,在整合之后,会在某个时间突然出现快速增肥。 陈伟星从IT基础架构的解决方案供应商的角度认为,找一个好的向导有助于企业从人员、技术、流程三个方面来保证ITSM实施的成功,比如员工培训就有助于员工观念、行为的转变。而在技术方面,ITSM解决方案的提供商就能提供一些很好的工具,将ITSM的一些流程、管理理念固化在一些系统中,流程和管理理念就借助系统来实现。 回到北京,沈强觉得ISO20000培训的收获不小,中航信实施IT服务管理多年,已经自发地感觉到应该从业务角度来关注IT,来进行IT服务管理,专家的观点让沈强把IT服务管理的思路理得更加清晰。针对即将开展的IT基础架构的调整工作,沈强更是觉得惠普提出的适应性IT基础架构具有较好的借鉴意义。沈强甚至有一个更大胆的想法,打算在未来几年尝试通过ISO20000认证,因为中航信具有较好的IT服务管理实力。(n101) 作者:邝宁华 |