上篇：破解三星电子速度经营之谜

　　七年前，三星电子的远景是成为全球消费电子三强，跻身一流品牌俱乐部，以及超越索尼。现在，这些目标基本一一实现，三星也开始重树远景：五年后营业额要较2005年翻一番，达到1100亿美元，20种产品做到全球第一。

　　远景目标更新的背后，透露出三星电子的新变化—重塑价值观。试想七年前，尹钟龙抱着“世界第一”的梦想振臂一呼，吸引来不少海外IT精英加盟，现在的三星需要重树远景

，重拾创业的激情。同时，随着三星电子的快速扩张，全球化梦魇也接踵而至，汇率、油价、本土化以及企业社会责任问题，都成为三星电子前进途中的新阻力。

　　三星新变

　　分析三星电子的变化，首先要清晰三星电子的双重优势：差异化和低成本。

　　首先是基于差异化战略的变化。进入2006年以来，三星电子也在更新自己的最高目标。七年前，三星发动的“数字融合革命”旨在抓住模拟技术到数字技术的转变契机，现在，这一目标已经不合时宜，三星正在给“数字融合革命”加入新元素。

　　1月底，尹钟龙在2006年世界经济论坛的发言中指出，随着设备融合、网络融合与服务融合的加速，商业领域的扩张以及涵括有线和无线业务的服务集成，将是“数字融合”策略的下一步。尽管人们已经习惯了使用各式各样的媒体组合，但是，在不久的将来，当世界进入真正的用户导向的时代，不同的媒体和价值链将融合在一起，所有信息将可以从一个单一的媒介上获取——这将标志着知识经济顶尖高潮的来临。如此一来，每位用户可得到的服务种类，以及由其带来的潜在收入都将增加。

　　尹钟龙认为，无所不在的计算技术、IT技术和生物技术的融合，以及情绪智能化的技术将构成下一代推动经济发展的三大关键技术，其中，他侧重谈到了IT技术和生物技术的融合，并提出“救命手机”的概念。“移动设备将集合医疗服务的功能，例如，手机上会配备能识别生物信号的传感器，可以为人们测量血压、心跳和体温等等。这将带领数字融合的概念进入一个全新的高度，”尹钟龙预测。

　　为了保持差异化，三星电子继续在研发、技术升级上投入巨资。三星电子最近决定，从现在起到2010年将花费240亿美元建立新的半导体生产线，在今后十年中还要另外耗费100亿美元加强

　　其次是低成本战略的推进。三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说，“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。

　　现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。3月份，三星电子亚洲地区执行长Sang-Jin Park在一次记者招待会上透露，三星电子可能会向越南和印度的市场扩张。由于较为宽松的投资政策和低廉的劳动力，“越南现在是我们目前密切关注的投资候选地区，”在提到英特尔刚刚在越南投资3亿美元建芯片工厂时， Park这样回应。目前三星在胡志明市已经有一个制造LCD和洗衣机等消费电子产品的工厂。

　　Park同时也谈到了三星在印度的布局。4月份，三星投资1500万美元在印度北部的哈里亚纳邦建立的手机生产工厂将开始运作。该厂每年的产能将达到100万部手机，而三星计划在未来五年追加5000万美元的投资，使该厂的产能在2010年之前提高到2000万部。印度也将随之成为三星在海外的第四大手机生产基地。

　　中国新变

　　今年1月份，三星通信技术公司在天津大规模增资扩产，投资总额由2900万美元增加到1.97亿美元，外资额由1080万美元增加到5940万美元，在现有年产能力为2400万部GSM手机的基础上，新增1770万部手机的生产能力，预计产能将增至4200万部，天津工厂一跃成为三星海外最大的手机生产和研发基地。

　　在三星电子的战略中，中国的定位一直是生产基地和研发中心。在中国，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门。三星电子全球CMO李宗锡则表示，“我们在中国的战略重心之一，是把中国作为一个中高端产品的生产基地。”

　　但是，一些变化也在悄然发生，那就是加大对中国内需市场的进攻力度。2005年，三星电子中国销售额为 176亿美元，其中出口为78亿美元，在国内市场的销售接近100亿美元。2004年三星电子在中国的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。2005年已成为三星电子中国的转折之年，这一年，内需市场的销售首次超过出口额，增长幅度超过29%。

　　对于这一变化，李宗锡认为这正是三星电子的新战略，“三星是在发掘中国的内需市场。尤其我们要重点针对通信产业，以及其他的产业，比如电视机、数码产品、摄像机、MP3、系统家电等。最近三星电子也强调争取在中国把一些产品做到第一位，并且进行销售渠道的建设和价格的管理。一方面像我们的数码产品如MP3，做得很小，市场价格的定位也不错，能在中国做到第一、第二的位置；另一方面，在家电方面像冰箱、洗衣机这些产品都在增加市场份额。”

　　但李宗锡否认了三星电子中国出口将会减少的说法，“现在三星在中国的外资企业中排第二位，我并不认为出口会减少，韩国的劳动力成本越来越高，三星在中国的生产规模也越来越大，出口的规模趋势也是增长的。”

　　在三星电子中国，另外一种变化也在悄然展开，这就是基于组织能力方面的调整。据一些三星电子员工介绍，三星电子也在强调集权化管理，强调“一个三星电子”的管理模式。三星电子进入中国市场采取的是事业部制，即手机、电视机、笔记本等事业部各自为战，以抢占市场为主要目标，各分公司享有较大的权力。在进入市场的早期，这种模式可以快速抢占市场，但随着本身规模的增大以及市场环境的变化，其协同效应不足的弊端就显露出来，也不利于成本缩减。

　　现在，三星电子的集权化管理已经初见功效，除了三星手机部门仍然是垂直管理外，三星电子的其他事业部如MP3、电视机、笔记本、打印机等部分都归三星电子中国总部统辖。而三星手机部之所以相对独立，一方面是因为手机部门身处战略要冲，系统相对庞大复杂，另一方面也跟三星电子移动通信负责人李基泰的个人强势有关。但在一些三星内部人员看来，三星手机部将来也要划归中国总部管理。

　　对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子而言，集权化管理一方面可以使管理更精细化，另一方面利于整合资源。但是，对于已经拥有2.3万员工的庞大三星帝国而言，这一进程也并不轻松。三星电子中国总裁看起来是这一整合任务的最佳人选，但是，过于频繁的人事更替使得这一职务更像一个虚职，三星电子中国的前两任总裁李亨道、李相铉都是任职两年就离开了中国，鲜有作为。

　　“更快速、更深入、更灵活”，这是三星电子的一句内部口号，对于现任三星电子中国总裁朴根熙而言，这一目标任重而道远。

　　七年之变：慢下来的三星战车

　　一直快速飞奔的三星战车在遭遇七年之痒吗？

　　速度之痒是三星电子不可回避的问题。2月份，三星电子在股东大会上宣布，调高今年全年营收预测目标至65兆韩元(641.1亿美元)，但新财测目标低于市场分析师66.2兆韩元的预测值。尹钟龙指出，未来公司营运有三大风险：油价走高、汇率波动与中国经济可能硬着陆。分析师则认为，除上述三项之外，三星电子今年获利能否超越去年，还有三项威胁：手机获利下降、闪存芯片价格下跌影响毛利率，以及面板成本削减进度缓慢。

　　尹钟龙指出，公司将尽力使今年获利超越去年水准，预计至少达7.6兆韩元(7.5亿美元)。然而尹钟龙所说的获利目标也与市场预期相去甚远，去年三星电子净利达7.6兆韩元，远低于前年的10.8兆韩元的历史高度，也低于市场分析师所估今年的获利数字9.7兆韩元。

　　一些分析师解析三星电子速度下降的原因，他们指出，除了汇率因素外，相关营运风险包括手机竞争激烈，获利率下滑、NAND芯片价格下跌，影响毛利率及面板制造成本压缩幅度不如预期等等，三星投资信托管理公司基金经理人林昌圭指出：“由于竞争加剧，包括手机部门在内的盈益率将走低，使得整体获利动能下降。尤其是DRAM与NAND的获利表现将不会太理想，NAND获利不可能永远维持于高水平。”

　　汇率之痒则是三星电子遭遇的全球化挑战之一。韩元升值给三星电子带来了巨大影响，据估计，今年以来，韩元兑美元迄今上涨3.6%。记者在采访三星电子个人电脑部、手机部、打印机部负责人时，他们都无一例外地提到了汇率问题。韩元走高的直接结果是导致韩国产品的出口成本增加，这对于强调低成本战略的三星电子而言，可以说是难以忍受之痛。

　　对此，李宗锡则表示，“根据当年汇率的情况，我们的业绩是有所波动的。也因为2004年的业绩非常好，2005年很难恢复到那时的水平。三星电子去年的利润之所以有这样的波动，和半导体的价格变动有很大的关系。我们今年加大了闪存产品的规模，因为闪存直接针对的是消费者市场，所以它的价格是相对稳定的。从今年开始，我们的业绩应该处于相对稳定的规模。”

　　此外，三星电子也在遭遇品牌之痒。原因之一是受累于母公司三星集团，最近一年来，三星与竞争对手联合操控价格的丑闻，三星集团董事长李健熙的行贿丑闻，三星的公司治理缺陷等，都给这个时尚品牌抹上了一丝阴影。在韩国本土，三星这家一度被视为韩国之骄傲的公司，也在最近频频成为消费者、产业界、检察官、国会议员甚至韩国总统的谴责对象。特别是在利润贡献巨大的美国、欧洲，这种“反三星”情绪更为明显。

　　三星电子也在检讨自己的品牌短板。2005年6月，三星电子新设了一个职位：首席交流官，由曾经就职于韩国文化放送(MBC)、国际外交关系部主任和新闻局副总监的李仁用担任。据李仁用介绍，这个部门大概有50多人，直接向三星电子CEO尹钟龙负责，职责权限挺大，相当于三星电子的“外交部”。这个职位之所以让人产生联想，是因为它和三星电子的另一锋芒部门遥相呼应—三星电子全球营销部(GMO)。成立于1999年的全球营销部主要目的是为了解决三星电子的品牌难题：从三流品牌跨越到一流品牌。而李仁用的使命是，让三星电子从一个“快品牌”变为“好品牌”。

　　李仁用也称，“虽然三星日益强大，但我们内部的某些职能并没有得到最大的发挥，那就是沟通。”不管如何，一个事实是，在把营销当做战略的重心之后，三星电子似乎开始调整策略：把公关当做战略重心。在李仁用的未来蓝图里，三星希望给自己的品牌加入以下因子：希望、爱心、分享、绿色。在具体的策略上，有四大主题：教育支援(希望运动)、社会福利(爱心运动)、农村支援(分享运动)和环境保护(绿色运动)，另外还在体育和文化艺术方面展开广泛的支援活动。

　　三星电子品牌前锋全球营销部的使命也在发生着变化，2005年9月，三星电子启动二次品牌大改造活动，更换品牌标识、更新主题颜色，沿用多年的“三星数字世界欢迎您”被新口号“精致生活 无限未来(Unlimited living)”所取代，在拥有广泛的知名度之后，三星电子希望自己拥有更多的品牌内涵。作为这次品牌变革的发起者，三星电子CMO李宗锡的认识更为直接，如果说其前任金炳国是从量上提升了三星品牌，他自己则要在质上寻求突破。

　　“我工作的业务目标不是在量上增长，而是在质上增长。在量的方面三星已经做到90%了，已经没有余地了。以后我们并不是增加三星的品牌的认知度，因为大家都知道三星，而是提高三星的忠诚度，把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时，并不是说它的功能很多，而是说三星制造你喜爱的产品，这样就能从感情方面接受三星。”

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